RESOLUCION DE CASO DE ESTUDIO Y ANALSIS - “ LA REESTRUCTURACION DE LA IBM”

Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua

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CUDECE - PROCOMIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

MAESTRÍA EN GERENCIA DE MERCADEO

(MGM)

ASIGNATURA: MARKETING ESTRATEGICO

RESOLUCION DE CASO DE ESTUDIO Y ANALSIS

“ LA REESTRUCTURACION DE LA IBM”

ELABORADO POR:

NOMBRE COMPLETO

FACILITADOR:

MAX ALI BRAVO GADEA

MANAGUA, NICARAGUA

4 de Octubre, 2015

CASO DE ESTUDIO Y ANALISIS:

LA REESTRUCTURACION DE LA IBM

Hace años, cuando los tribunales dividieron a AT&T en ocho partes –AT&T y las “Baby Bells- el valor de mercado de AT&T era del orden de 48 mil millones de dólares, en cambio el valor de mercado de IBM era de 34 mil  millones de dólares. Sólo diez años después, el valor combinado de mercado de AT&T y las “Baby Bells” se había disparado a 180 mil millones de dólares, contra los 56 mil millones de dólares de IBM. ¿Qué ocurrió? La división cambió a la monolítica y aletargada AT&T en ocho empresas competitivas, más pequeñas y ágiles. Por otra parte, IBM era un gigante lento. Lo que es peor, su cultura empresarial, muy centralizada, siguió dedicándose a vender y dar servicio a computadoras de “propósito general”, una especie que moría lentamente. La computadora personal, los programas para computadoras, las mini computadoras, las microcomputadoras, los dispositivos para redes y demás productos de la compañía, de gran éxito, siguieron siendo segundo plato. Los gerentes de estos productos tenían prohibido hacer cualquier cosa que perjudicara las ventas de las “computadoras de propósito general”.

La enorme centralización de la IBM ahogaba las ideas independientes y limitaba la capacidad de respuesta de la empresa ante los actos de la competencia. Un ejemplo que viene al caso: en 1991, cuando la división de computadoras personales quiso lanzar su nueva computadora portátil al competitivo precio de 4,995 dólares, la oficina matriz insistió en el precio de 5,995 dólares para cumplir con los márgenes de utilidad tradicionales de la empresa. Cuando las ventas fallaron, IBM, con el tiempo, redujo el precio a 3,645 dólares.

En 1991, las entradas de IBM bajaron 5% y la empresa registró su primer déficit de operaciones. Había que cambiar las cosas. Con un cambio drástico, IBM se “dividió” en 13 líneas de negocios (LDN), en seguida llamadas “Baby Blues” por los medios. Nueve de éstas “Baby Blues” son negocios de producción y desarrollo, inclusive Enterprise Systems (que fabrica “computadoras de propósito general”; 22 mil millones de dólares de ingresos);    Adstar (dispositivos de almacenamiento y drives de cinta; 11.9 mil millones de dólares); Personal Systems (computadoras personales; 11.5 mil millones de dólares); Aplication Business Systems (mini computadoras y procesadores; 11.4 mil millones de dólares) y cinco LDN más pequeñas que fabrican productos como chips, programas e impresoras. Las otras cuatro LDN son empresas comercializadoras responsable de la venta y los servicios para todos los productos de IBM en cuatro territorios mundiales: Europa; Oriente Medio y África; América del Norte; Asia Pacífico, y América Latina.

La división envió una clara señal a las unidades Baby Blues de producción, diciéndoles que las computadoras de propósito general ya no son sagradas y que la competencia interna no sólo era permisible sino también recomendable.

En consecuencia, en septiembre de 1992, la unidad Aplication Business Systems de IBM introdujo una mini computadora nueva, la AS/400, para competir con la pequeña computadora de propósito general de IBM, la ES/9000. La unidad de Personal Systems también invadió el terreno de la división de computadoras de propósito general. Produjo dispositivos para redes compatibles con computadoras personales que sirven para conectar redes a una computadora Parallan, creando con ello un sistema capaz de encargarse de las tareas de las grandes computadoras comerciales de propósito general, por un costo diez veces menor.

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