Racionalizacion Administrativa II

ORIENTACIONES PARA LA ESTRUCTURA ORGANICA: DEPARTAMENTALIZACION

4.1 ESTRUCTURA ORGANICA Y DEPARTAMENTALIZACION.

Se denomina Departa mentalización al proceso mediante el cual se efectúa la división del trabajo, para determinar la estructura orgánica de una entidad; es decir se establecen las secciones, departamentos o unidades orgánicas necesarias para su funcionamiento.

Al respecto es necesario, remarcar que las funciones orientan la configuración de la “Estructura Orgánica”, la cual es un conjunto de órganos ordenados e interrelacionados racionalmente entre sí, para cumplir funciones pre-establecidas que se orientan en relación a objetivos derivados de la finalidad asignada a la institución. Dichos elementos están ordenados y se les adjudica grado de responsabilidad y autoridad de acuerdo a la importancia y jerarquía que se establezca.

La departamentalización consiste en el agrupamiento de actividades en secciones con fines directivos. El problema se sintetiza en: Cómo agrupar funciones (conjunto de actividades necesarias, permanentes, afines y coordinadas), de tal forma que éstas alcancen sus objetivos y produzcan los resultados más efectivos. Al respecto revisaremos cuales han sido los criterios más frecuentes en el proceso de determinación de la estructura de una organización.

4.2 CRITERIOS UTILIZADOS EN LA DEPARTAMENTALIZACION.

Hay modelos de departamentalización que corresponden a criterios que orientan la conformación de la estructura orgánica, los más usuales son los siguientes:

4.2.1 POR PRODUCTOS O SERVICIOS.

En este caso, se agrupan las actividades asociadas a un producto o servicio que se genera en la institución. Tiene la ventaja que el conocimiento especializado del producto o servicio promueve la mejor coordinación de las diversas actividades vinculadas entre sí.

Asimismo, es más fácil localizar la responsabilidad de las Unidades Orgánicas por los resultados alcanzados.

4.2.2 POR TIEMPO.

Se aplicaría cuando las operaciones durante un día o una semana se extienden más allá del periodo normal de trabajo de un individuo.

En tales casos se añade con frecuencia un segundo relevo que realiza operaciones similares a las que se realizan en las horas de trabajo normal. Se establecen acciones diferentes sobre la base del tiempo como norma general.

Las cuestiones de organización más difíciles residen en la complejidad del servicio, en la autonomía de cada relevo y en las relaciones que deben establecerse entre ejecutivos especializados que trabajan solamente horas normales y los hombres que desarrollan una misión semejante durante las demás horas.

4.2.3 POR CLIENTE.

Se aplicaría cuando la atención de todos o cierto tipo de usuarios requieren atención especializada e incluso se señalen políticas de personal diferentes.

Tal agrupación permitirá el empleo de conocimientos especializados y detallados en la atención y coordinación de las actividades relacionadas con los clientes o usuarios de la organización garantizando un adecuado tratamiento.

4.2.4 POR PROCESOS.

La agrupación de actividades puede basarse en etapas claramente definidas en una secuencia de operaciones. Este tipo de agrupamiento permitirá la especialización que se alcanza con la concentración y prioridad en un proceso único.

Evitaría la tendencia a realizar inversiones en elementos iguales y cuando el proceso se realiza en un ligar determinado la posibilidad de mejorar la supervisión.

4.2.5 POR FUNCIONES.

Este principio también se conoce por propósito u objetivo. Es la forma más usual de departamentalización. Se conforman los órganos por algún aspecto particular de dirección, por la similitud de trabajo, o en una similitud de habilidad.

La característica principal y una ventaja de esta forma de agrupamiento es la especialización. Por la concentración de una base única o en grupo similar de actividades pueden ser utilizados plenamente el conocimiento especializado y la aptitud. Permiten también que las secciones funcionales, establecidas aseguren se preste la atención debida a las respectivas actividades.

4.2.6 MIXTOS.

Los criterios de agrupamiento que hemos anotado dan origen a los modelos típicos pero cada uno de ellos deja muchas cosas de resolver.

Por ello señalaremos que los modelos de departamentalización, subrayan a lo sumo, la característica predominante en el agrupamiento de funciones de una sección, departamento o unidad orgánica.

4.3 FACTORES CLAVES EN LA DEPARTAMENTALIZACION.

Los modelos anteriores anotados presentan ventajas y limitaciones. La experiencia demuestra que ninguna fórmula o regla aplicada mecánicamente da resultados; por el contrario, la estructuración de una entidad es área influenciada por su objetivo, tamaño, personal, estabilidad, requerimientos, problemas, etc.

Una forma práctica de diseñar una organización es identificar los factores y operaciones vitales y luego hacer combinaciones de actividades para que den resultado óptimos según estos factores.

Factores claves en la departamentalización:

4.3.1 APROVECHAMIENTO DE LA ESPECIALIZACIÓN.

Las ventajas de esta “División del Trabajo” (especialización, implica la máxima utilización de las actividades distintas de los individuos), a través de una atención concentrada en un tiempo limitado de trabajo, una persona mejore su habilidad lo que le permite aumentar aún su rendimiento.

De acuerdo con este concepto de especialización funcional puede ser preferible agrupar en una sola Unidad Orgánica a todas las personas que realizan la misma clase de trabajo. En otros casos, la especialización se basará en un producto o servicio.

4.3.2 FACILIDAD DE CONTROL.

El agrupamiento de actividades puede complicar o facilitar la labor de control.

Puede tomarse como pautas, establecer confrontaciones independientes (separando una actividad que sirva como comprobante a otras).

Paralelismo convencional, estableciendo dos o más secciones paralelas para confrontar sus resultados, diferenciación clara, establecimiento responsabilidades claras en el trabajo, especialmente cuando dos o más secciones están estrechamente interrelacionadas. Facilidad y supervisión, preservando la efectividad del control y supervisión efectiva, aún a costa de una supervisión más experta, pero lejana.

4.3.3 FACILIDAD

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