Reformulando los Negocios - Rowan Gibson

“Reformulando los Negocios” – Rowan Gibson

1. Introducción

El tema principal de este capítulo es la forma en que especialistas en el tema de los negocios y la economía nos dan una pista clave de cuál puede ser la llave que abra las puertas a las grandes y pequeñas empresas para nunca quedarse en el camino.

Como podemos percibir, cada vez se nos vuelve más difícil conducir las organizaciones hacia un futuro seguro y confiable, como bien lo dice Gibson, nadie puede conducir hoy un negocio hacia el futuro confiando en el piloto automático.

Y es que ningún siglo en la historia de la humanidad ha experimentado tantas transformaciones sociales y tan radicales como en el siglo XXI.

- Cambios mundiales, globalización, bloques y alianzas económicas.

- Cambios estructurales en las organizaciones y nuevas estrategias administrativas.

- Importancia en el manejo del talento humano.

- Necesidad de una nueva capacidad de liderazgo para enfrentar el futuro cambiante.

- Una nueva administración acorde a las necesidades del futuro.

Nunca antes los cabezas de departamento o de la empresa en general habíamos tenido tanto que aprender y desaprender sobre administración como en este cambio de época que estamos viviendo y nunca antes nos habíamos encontrado con tanta información tan diversa y confusa respecto a los clientes.

2. Desarrollo

Así pues, cuando tratamos de vislumbrar el futuro ya no lo vemos con tanta certeza, pue se nos está presentando un mundo donde la economía ya no se basa en la tierra o el capital, si no en el conocimiento; un mercado despiadado de feroces competidores; un mundo donde algunas pequeñas compañías están sobrepasando en valía a algunas gigantescas corporaciones mundiales; donde cada persona tiene acceso a productos, servicios e información sin moverse de su casa; donde las redes son más importantes que los países y donde los negocios deben hacerse en tiempo real o estaremos fuera del mercado.

Por lo anterior, se requieren cambios fundamentales al interior en la forma de gerenciar las organizaciones para el futuro. El modelo administrativo debe cambiar de dirigir y controlar a un modelo que permita facilitar y capacitar.

Se debe cambiar el esquema fordista de “un trabajador sin mente, que no tiene responsabilidad o poder de decisión, que solo cumple con una descripción de funciones que le han entregado previamente y es controlado por un supervisor de mirada vigilante” .

Se requiere de un modelo donde las personas no estén concentradas en una tarea determinada si no en un resultado, y este sólo se logra con un proceso, así pues, debemos trabajar en equipos, como un grupo de personas con la responsabilidad creativa de innovar, y los líderes debemos adoptar la posición de asesores. En la organización tradicional la estructura estaba basada en jerarquía y poder, el nuevo modelo debe estar basado en comprensión mutua y responsabilidad.

Entonces, partiendo de este nuevo modelo, ¿cómo nos podrían evaluar desde nuestra posición de líderes y cómo evaluaríamos?

Ya no evalúan en función del número de personas que nos colaboran, por un horario de entrada y de salida, la permanencia constante en oficina, la cantidad de tareas o actividades que realizamos; la evaluación se basa en:

- Complejidad del cargo.

- Información que generamos.

- Relaciones que necesitamos para hacer el trabajo.

- Resultados.

Las organizaciones están practicando cada día en mayor cantidad el outsorcing y alianzas estratégicas, por ende, nos toca entonces laborar con personal que trabajen directamente con nosotros y sean nuestros reportes pero que son empleados por una firma contratista externa. Por tanto, las personas que están acostumbradas a “mandar”, no lo podrán hacer, porque en una asociación ya sea con un contratista externo o con un socio en una operación conjunta, uno no puede mandar, lo único que podemos hacer es ganarnos la confianza de ellos para asegurar a futuro el capital intelectual de las organizaciones.

Es decir, en este período de cambio constante, los líderes de siglo XXI, debemos poseer la habilidad del diagnóstico, de entender las nuevas cosas que se deben aprender, y además, tener la flexibilidad de comportamiento para poder cambiar.

A este punto, donde evidentemente nuestro entorno comercial y competitivo estuvo creciendo y se estuvo adaptando a cambios vertiginosos, mientras nuestra empresa se centró en otros aspectos de la estrategia general, resulta vital y necesario hacernos decenas de preguntas, así como estudiar en profundidad nuestros esquemas de trabajo, tanto interior como exteriormente y de esta manera detectar todos aquellos aspectos estratégicos o de procedimientos que ya no otorgan valor respecto a los nuevos desafíos. Este ejercicio, de revisión de la empresa de manera minuciosa, requerirá la participación y el compromiso de todos los colaboradores de la empresa en cada una de sus áreas. El aporte de cada uno de ellos y su lucidez para identificar todos los aspectos del modelo actual que deben cambiar o excluirse en el área que dirigen y/o participan (operaciones, procedimientos, actuaciones de la competencia,

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