Resumen Caoitulo 3 JOHNSON, G. Y SCHOLES, K. (2006) "ANÁLISIS DEL ENTORNO"

CAPÍTULO 3 LIBRO JOHNSON, G. Y SCHOLES, K. (2006)

“ANÁLISIS DEL ENTORNO”

1. Comprensión de la naturaleza del entorno

Uno de los principales problemas de la dirección estratégica consiste en superar la incertidumbre, el planteamiento para comprenderla señala que ésta dependerá de su grado de estabilidad o dinamismo, así como de su grado de simplicidad o complejidad.

• En condiciones simples/estáticas, es relativamente fácil comprender el entorno ya que no se producen cambios significativos. En estas circunstancias, si se produce un cambio, es probablemente predecible, por lo que puede tener sentido un análisis en profundidad del entorno desde una perspectiva histórica como método de intentar predecir las posibles condiciones futuras.

• En condiciones dinámicas, los directivos tendrán que tener en cuenta cuál será el entorno futuro y no sólo el pasado. Aquí, el énfasis reside en crear condiciones en la organización que fomenten a los individuos a ser más intuitivos y a poner en duda sus convicciones sobre los posibles futuros.

• En condiciones complejas, el entorno es difícil de comprender; y aun más en situaciones complejas/dinámicas, puesto que esta es la condición de máxima incertidumbre.

2. Auditoria de las influencias del entorno

Algunas de las influencias macroambientales más importantes para las organizaciones son:

- Acción del gobierno y reestructuración

- Demografía

- Aspectos socioculturales

- Mercados de capitales

- Tecnología

- Mercado laboral

- Ecología

- Competencia

- Condiciones económicas

- Proveedores

Las fuerzas del entorno que son especialmente relevantes para una organización pueden no serlo para otras y, con el tiempo, su importancia puede variar.

2.2. Análisis PEST

Resulta útil averiguar que factores de influencia del entorno han tenido especial relevancia en el pasado, así como saber qué cambios se están produciendo que harán que algunos de estos factores sean más o menos importantes en el futuro.

Para esto se utiliza el comúnmente llamado análisis PEST puesto que trata de identificar las factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos que influyen sobre la organización.

- Político/Legales:

o Legislación sobre monopolios

o Legislación de protección del medio ambiente

o Política impositiva

o Regulación del comercio exterior

o Normativa laboral

o Estabilidad política

- Económicos:

o Ciclos económicos

o Tendencias del PNB

o Tipos de interés

o Oferta monetaria

o Inflación

o Desempleo

o Renta disponible

o Disponibilidad y costo de la energía

- Socioculturales:

o Demografía

o Distribución de la renta

o Movilidad social

o Cambios en el estilo de vida

o Actitudes respecto al trabajo y al ocio

o Consumismo

o Niveles educativos

- Tecnológicos:

o Gastos gubernamentales en investigación

o Nuevos descubrimientos/desarrollos

o Velocidad de transferencia tecnológica

o Tasas de obsolescencia

2.3. Generadores claves de cambio

2.4. El Diamante de Porter

El diamante de Porter sugiere que existen razones inherentes a cada país para explicar que unos sean más competitivos que otros, y que algunas industrias dentro de cada país sean más competitivas que otras. Porter sugiere que el país de origen de una organización desempeña un papel importante a la hora de determinar hasta que punto ésta podrá obtener ventajas a escala global.

- Pueden existir condiciones de factores productivos específicas que permitan explicar la base de la ventaja a escala nacional.

- Las condiciones de demanda nacional constituyen la base de las características de las ventajas de una organización.

- Una industria de éxito puede crear ventajas para otras industrias relacionadas y de soporte.

- La base de la ventaja también puede explicarse por el contexto de las características de la estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad en diferentes países. El grado de rivalidad dentro de un mismo país es especialmente relevante.

2.5. La utilización de escenarios

La planificación de escenarios es especialmente útil en aquellas circunstancias en las que es importante tener una visión a largo plazo de la estrategia (min.5 años), en las que existe un número limitado de factores clave que influye en el éxito de la estrategia; pero también existe un elevado grado de incertidumbre respecto a las mencionadas influencias.

Genera planteamientos posibles de los distintos futuros potenciales de una organización, conjugando los generadores de cambio y las influencias del entorno claves sobre las que existe un elevado grado de incertidumbre. El resultado es un número limitado de escenarios lógicamente consistentes, pero distintos, que se pueden comparar entre sí.

Los principales pasos que se deben dar para crear escenarios son:

a) En primer lugar es necesario identificar los supuestos o fuerzas claves que deben incluirse (puede ser mediante PEST), deben ser los mínimos posibles para disminuir la complejidad.

b) Los escenarios pueden construirse de dos maneras:

o La primera consiste en crear escenarios a partir de los factores concretos identificados (si el número de factores es reducido).

o La segunda consiste en definir el “matiz” de los escenarios. (si el número de factores es elevado). Ej: Un futuro optimista y un futuro pesimista.

3. El Entorno Competitivo: Análisis de las cinco fuerzas

El análisis de las cinco fuerzas es un medio para identificar los factores que pueden influir sobre el grado de competencia en una industria y que, por tanto, pueden ayudar a los directivos a identificar las

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