Resumen libro “Ganar por suerte: Evaluación de proyectos”

Resumen libro “Ganar por suerte: Evaluación de proyectos”

Resumen Capítulo 1 y Capítulo 2 de “Ganar por Suerte”:

Capítulo 1: “¿Cuánto esfuerzo desplegará en la evaluación?”:

Las buenas decisiones no implican buenos resultados. La incertidumbre implica que la suerte tenga cada vez más incidencia en los resultados.

1. La simpleza gana:

 Se recomienda para evaluar las decisiones más estratégicas el uso de flujos de caja descontados (VAN). El proyecto es rentable si la suma de los beneficios (flujos positivos) es mayor que la suma de los costos (flujos negativos).

1. Incorporar el impacto de la competencia:

 El problema de flujos de caja es que no incorporan aspectos estratégicos. Los flujos de caja entonces deben ser una representación cuantitativa de las consideraciones estratégicas.

 Se mostrará cómo integrar en la evaluación los análisis de ventaja competitiva y de sustentación dinámica de esta ventaja.

1. Incorporar el valor de la flexibilidad:

 La flexibilidad permite revisar la definición inicial del proyecto a fin de enfrentar la incertidumbre.

 Se incorporará en la evaluación la flexibilidad de actuar frente a noticias, dependiendo de si son buenas o malas.

 Se podrá cuantificar el valor de la incertidumbre.

1. Inclusión de lo no cuantificable:

 Se debe evitar el error de no tomar en cuenta impactos importantes porque no son cuantificables.

1. Incorporar el criterio:

 El buen criterio no puede ser reemplazado por una obediencia servil a mediciones cuantitativas basadas en mediciones poco confiables de flujos de cajas.

 Los aspectos cualitativos son más importantes que los cuantitativos en los análisis de inversión. Se debe cuantificar hasta donde sea posible, pero no se debe sobrecuantificar.

 Los modelos deben ser simples y transparentes.

1. Mantenerse simple:

 La transparencia del modelo puede entrar en conflicto con un análisis con demasiada sofisticación matemática. Tanta sofisticación lleva a la falta de comprensión de los modelos.

1. Evitar malas prácticas:

 Muchas veces el problema son los técnicos y no las técnicas de evaluación. A veces los ejecutivos fallan en la definición del problema.

El esfuerzo que se le debe aplicar a la evaluación de los proyectos depende de la irreversibilidad de este. Mientras más irreversible, más esfuerzo es necesario.

 Ley de la trivialidad (Murphy): El esfuerzo dedicado a una decisión es inversamente proporcional a su importancia.

Las decisiones más estratégicas son mucho más complejas de analizar, por lo que muchas veces se toman decisiones más apresuradas con respecto a estas. Sin embargo, en la práctica la ley de la trivialidad casi nunca se cumple.

Las decisiones estratégicas son las más irreversibles, y mientras más irreversible es una decisión, más importante es esta. Por ejemplo, comprar un sitio es una decisión menos estratégica que construir una planta manufacturera en este. Al construir la planta es más difícil revertir esto, mientras que el sitio se puede arrendar o usar para otro fin.

 Los compromisos irreversibles tienen un impacto demasiado importante como para ser subordinados a consideraciones estratégicas cualitativas.

 Los compromisos irreversibles pueden generar ventajas sustentables y también pérdidas irrecuperables.

Capítulo 2: “¿Qué proceso de evaluación empleará?”:

En un proceso de prueba y error, a medida que se completan los ciclos, el trabajo va ganando solidez, rigurosidad y claridad.

Las 10 preguntas claves en la evaluación de proyectos:

1. ¿Cuánto esfuerzo desplegará en la evaluación?: Decisión del esfuerzo global; será mayor mientras más irreversible sea la situación.

2. ¿Qué proceso de evaluación empleará?: Pregunta asociada al capítulo.

3. ¿Qué metodología usará, precios de mercado, múltiplos o VAN?

4. ¿Cuánto ingreso aportarán los clientes?

5. ¿Cuáles son los costos de la decisión?

6. ¿Cuáles son los flujos de caja y con qué tasa los descontará?

7. ¿Están todas las consideraciones competitivas incluidas? Sirve para asegurarse que los conceptos de estrategia, ventaja competitiva y sustentación son aprovechados para mejorar la evaluación.

8. ¿Cómo valorará la flexibilidad? Se analiza si se abandona, se cambia o crece el proyecto si las cosas se dan peor, distinto o mejor de lo esperado.

9. ¿Cuánto vale el negocio cuando la contraparte también analiza?: Se incorporan los elementos de negociación y de teoría de juegos involucrados.

10. ¿Qué tan volátil es la evaluación?: Se ve si se actúa o si hay que seguir refinando el análisis.

La primera versión se debe hacer lo más rápido posible, buscando la crítica y el feedback necesario para poder mejorar. Es normal que está primera versión presente muchas deficiencias, pero mostrará una visión global del proyecto.

Para asegurar una correcta evaluación, se deben realizar 3 o más ciclos (respondiendo las preguntas planteadas anteriormente cada vez con más precisión). Es necesario un análisis de sensibilidad antes de iniciar cada ciclo. En el proceso de prueba y error el trabajo va ganando cada vez mayor solidez. El análisis de sensibilidad permitirá saber si la decisión es suficientemente clara para aplicar o no el proyecto. Se recomienda tomar la decisión cuando

el costo de continuar estudiando es mayor al beneficio logrado por reducción de incertidumbre.

Las siete precauciones que hay que tener al definir el proyecto:

1. Hay que esforzarse en definir la alternativa sin proyecto, tanto como la con proyecto

2. No omitir alternativas relevantes: Todas las alternativas deben ser consideradas. Ej: Transantiago podía comprar o no trenes del Transantiago un año cualquiera, pero decidió que había otra mejor alternativa, que era esperar un año más para comprarlos, eso era más rentable.

3. Asegurarse de que las alternativas sean factibles y óptimas: deben ser factibles técnica, administrativa, legal y éticamente

4. No combinar decisiones separables: Se recomienda no mezclar decisiones de inversión con las de financiamiento.

5. No separar proyectos complementarios: En una empresa bien diseñada sus recursos y capacidades deben ser complementarios.

6. No separar proyectos competitivos: A veces los proyectos de innovación que buscan desarrollar nuevos productos deben competir con otros productos ya desarrollados de la marca. A esto se le llama “canibalización”. Por lo tanto, esta evaluación se debe hacer considerando los productos que ya existen y no dejándolos de lado.

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