SEMESTRE: IV BARRERAS INTERPERSONALES EN LA TOMA DE DECISIONES

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SEMESTRE:   IV

BARRERAS INTERPERSONALES EN LA TOMA DE
DECISIONES

1. Introducción

Es frecuente que el comportamiento real de los altos directivos durante las reuniones de adopción de decisiones no encaje con sus actitudes e indicaciones acerca de las actuaciones directiva eficaz.

La diferencia que suele existir entre lo que los directivos dicen y el modo en que se comportan ayuda a crear barreras para la sinceridad y la confianza, para la búsqueda eficaz de alternativas, para la innovación y para la flexibilidad en la empresa.

Estas barreras son más destructivas en las reuniones de adopción de decisiones importantes que en las reuniones rutinarias, y suelen trastornar a los directivos eficaces más que a los ineficaces.

No es posible derribar las barreras con menor ejercicio intelectual. Los directivos necesitan información acerca de su comportamiento y oportunidades para desarrollar una conciencia de sí mismo en acción. A tal fin, resultan interesantes cierto tipo de exámenes; se ha demostrado que reproducir y analizar grabaciones de las reuniones es una medida muy útil; y los programas de formación de laboratorio también son muy prácticos.

Estos son algunos de los principales descubrimientos de un estudio sobre la adopción de decisiones por parte de directivos llevados a cabo en sus empresas representativas. Los descubrimientos tienen consecuencias esenciales para los directivos del mundo; ya que, si bien es cierto que algunas organizaciones se ven menos afectadas que otras por las diferencias descritas, todos los equipos las sufren.

2. desarrollo

En la toma de decisiones se aconseja seguir ciertos pasos, Pero estos no son la norma o la regla para tomar una decisión, cada persona toma una decisión como mejor le parece sin importar si son correctas o incorrectas, de igual manera se tiene que ser responsable de sus propios actos y sobre todo si estos afectan a otros ya sea de forma positiva o negativa.
Cuando la toma de decisión se hace de una manera racional y objetiva, es muy posible el éxito en

la resolución del problema.

Cuando se enfrenta al tener que tomar una decisión se puede presentar barreras como:
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.

Las barreras en la toma de decisiones es el conjunto de barreras más frecuentes que
pueden presentarse individual o conjuntamente. Estas dificultades interfieren en la
capacidad de elegir una opción literalmente óptima, ya que el proceso se encuentra
condicionado o limitado por:

     - Información insuficiente del problema sobre el que hay que decidir.
     - La elección de los criterios más apropiados.
     - Restricciones de tiempo.
     - Presupuestos insuficientes para asegurar la calidad y cantidad de los datos necesarios.
     - Limitaciones de la mente y la percepción de quienes deben tomar la decisión.
     - Problemas actitudinales relacionados con la resistencia al cambio, prejuicios.
     - problemas en la comunicación, diferencias culturales, etc.

Max Bazerman, profesor emérito de Resolución de Disputas y Organización de la
Escuela de Management Kellogg para Graduados de la Northwestern University afirma
que estos prejuicios se derivan de tres reglas más generales:

1. La regla de lo disponible.

2. La regla de lo representativo.

3. El anclaje y ajuste.

2.1  La regla de lo disponible

Bazerman indica que: "Un hecho que evoca emociones y es vívido, fácil de imaginar y específico, estará más 'disponible' en la memoria que un acontecimiento carente de emociones, difícil de imaginar o impreciso".
Y agrega: "El subordinado que trabaja cerca del despacho del gerente, por
ejemplo, recibirá una evaluación mucho más crítica de su desempeño porque su
superior estará más consciente de los errores que haya cometido".
Esta regla indica que la disponibilidad de información sobre un hecho está
condicionada en la mente del líder por un conjunto de otros factores a veces poco
(o nada) relacionados con el que se evalúa.

2.2  La regla de lo representativo

Según Bazerman, estas barreras que se oponen a una acertada toma de
decisiones se deben a que los líderes evalúan la posibilidad de que un hecho se
produzca (o no) según sus experiencias anteriores. Es así como, un conductor de
equipo puede predecir el éxito de una decisión propuesta por sus empleados, en
función de los resultados logrados en situaciones similares anteriores.
Este procedimiento puede ser útil solamente como una primera aproximación a un
análisis más profundo. Las experiencias anteriores pueden estar condicionadas por
una serie de factores que no están presentes en la situación bajo análisis. Por lo
tanto, la situación actual tiene condicionantes distintos que la que se alojó en la
mente del líder.

Los empleados involucrados en el proceso de toma de decisiones pueden haber
incorporado nuevas experiencias, conocimientos o habilidades que les permite en
la oportunidad actual, tener un criterio más efectivo. De modo que el jefe deberá
tener en cuenta que la evolución de su gente, producirá un resultado diferente al
logrado en las situaciones anteriores, desvirtuando de alguna forma la imagen que
tiene grabada en su mente.
De la misma forma, si el grupo incorporó a un nuevo integrante, sus aportes
pueden modificar los resultados que logren a lo largo del proceso de toma de
decisiones.

2.3  Anclaje y ajuste

Este procedimiento mental del líder está fuertemente relacionado con la regla
anterior y muestra la forma en que ajusta sus criterios a las realidades vigentes.
"Los gerentes hacen evaluaciones a partir de un valor inicial (anclaje) y van
ajustándolo hasta llegar a una decisión final", escribe Bazerman. "El valor inicial o
punto de partida, puede ser sugerido por los precedentes históricos, por la forma

en la que se presenta un problema o por información aleatoria. En situaciones
ambiguas, un factor trivial, si sirve como punto de partida desde el cual realizar los
ajustes, puede tener un profundo impacto en nuestra decisión" añade el
investigador.
Cuando el autor se refiere a anclaje se está refiriendo a la experiencia que se
encuentra incorporada a la mente del líder y que actúa como punto de partida o
disparador de su análisis. Si ese punto de partida está equivocado o la información
objetiva que lo sustenta es insuficiente, las conclusiones que obtenga serán
inexactas pudiendo por lo tanto, cometer errores o injusticias.

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