Tecnicas De Estudio

El principio de Peter es un principio axiomático que relaciona la capacidad de ascenso con el nivel personal de incompetencia. Se define de la siguiente forma:

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia

Este principio es tan cierto como destructivo dentro de la propia organización empresarial y por extensión, dentro de cualquier estructura social dominada por personas.

La capacidad humana es limitada y las principales técnicas de motivación y desarrollo profesional están ligadas al ascenso dentro de la organización empresarial. Por un lado, tenemos las ambiciones propias de cada persona, en donde prosperar y ocupar mejores puestos dentro de la estructura empresarial es más beneficioso para nosotros.

Si extrapolamos este principio al autónomo, podemos relacionar el principio de PEter con el propio volumen de su empresa. Muchas personas se ven desbordadas para gestionar empresas a partir de un determinado volumen. Por ejemplo, autónomos cuya cifra de negocio exceda de unos límites o tengan a su cargo más de un número determinado de trabajadores.

Cuando el principio de Peter se manifiesta en el máximo responsable de una empresa ocurren desastres como los que estamos viendo en la actualidad. Se difuminan las asunciones previas de riesgo, se pierde la consciencia de la dimensión real y capacidad de desarrollo de nuestra empresa y entramos en una espiral descendente que aboca nuestra empresa al fracaso.

¿Cómo se vence al principio de Peter? Sólo conozco una forma para el caso de autónomos y pymes. La fórmula para superarlo pasa por la integración de nuestra empresa en estructuras más complejas en donde se produzca una redistribución de la responsabilidad entre el resto de miembros que integren la dirección de la nueva empresa que nace.

El término fue creado por Laurence J. Peter y Raymond Hull en el libro satírico "The Peter Principle", y presenta la idea de que los ascensos acabarán por estancar a las personas competentes en puestos donde ya no podrán serlo. El principio de incompetencia de Peter establece que los trabajadores de una organización con forma jerárquica que realizan bien su trabajo son promocionados, pero llegará un punto en que el serán ascendidos a un puesto en el cual serán incompetentes.

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Laurence J. Peter y Raymond Hull publicaron a finales de los 60 El Principio de Peter, un ensayo sobrejerarquiología de gran éxito que se convirtió en obra de referencia para conocer el funcionamiento interno de las organizaciones. El tono de ensayo y la formulación de sus tesis pueden sonar a guasa, pero está muy documentado y, en cuanto nos lo tomamos en serio y revisamos nuestra experiencia, vemos que encierra cierta sabiduría. Ahora que está de moda la formación por competencias, recordé que el concepto central del ensayo de Peter y Hull es el del nivel de incompetencia. Comparto contigo lo que escribí hace algunos años sobre este libro.

La formulación del principio es bien sencilla, y la aprendí de mi padre hace ya muchos años: «En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia». Su corolario dice así: «Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones». Si esto fuera así, pensarán algunos, muchas organizaciones llegarían al colapso. Bien: ¿Y no es cierto que eso ocurre? Y, cuando no ocurre (o mientras no ocurre), es porque el trabajo sale adelante gracias a las personas que todavía no han ascendido hasta su nivel de incompetencia. Pondremos algunos ejemplos.

El ascenso por méritos “objetivos”

Según Peter, hay dos formas de ascender: por el impulso recibido desde arriba, gracias a los lazos creados por quienes están en la parte alta de la jerarquía; y por el empuje personal, fruto de la creatividad y el esfuerzo individuales. La mentalidad moderna tiende a condenar lo primero y aplaudir lo segundo. Pero Peter demuestra que el primer método no sólo es más fácil, sino también más beneficioso para el conjunto de la organización. La razón es bien sencilla: un superior puede juzgar con mayor criterio las capacidades de un subordinado tratando personalmente con él que repasando en un papel su cumplimiento estricto de las funciones asignadas

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