Unidad 5 Thompson

1- ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la compañía?

Al evaluar que tan bien está funcionando la estrategia actual de una empresa, un administrador debe empezar por definir qué es la estrategia. Lo primero que se debe aclarar es el enfoque competitivo de la compañía, es decir, si lucha por ser un líder de bajo coso o hace hincapié en las formas de diferenciar su oferta del producto respecto a la de sus rivales, y si concentra sus esfuerzos en servir a un amplio espectro de clientes o a un nicho reducido del mercado. Otra consideración para el diseño de la estrategia es la esfera de acción competitiva de la firma dentro de la industria, es decir cuántas etapas está presente en la cadena de producción-distribución de la industria, cuál es su cobertura geográfica del mercado, aso como el tamaño y la composición de su base de clientes.

Aun cuando hay cierto merito en la evaluación de la estrategia desde un punto de vista cualitativo, la mejor evidencia cuantitativa de que tan bien está funcionando la estrategia de la compañía proviene del estudio de su desempeño estratégico y financiero reciente, así como de la historia de las cifras, que revela los resultados que está generando la estrategia. Los dos mejores indicadores empíricos son: 1- si la compañía está logrando los objetivos financieros y estratégicos establecidos y 2- si su desempeño es superior al promedio de la industria. En ocasiones, los objetivos de lacompañía no son lo bastante explícitos (en especial para las personas ajenas a ella) como para establecer un parámetro con el cual comprar el desempeño real, pero casi siempre es factible evaluarlo al observar lo siguiente:

• Si las ventas de la empresa están creciendo más rápido, más lento o casi al mismo ritmo que el mercado en su conjunto, en cuyo caso se tiene un incremento, decremento o estabilidad de la participación del mercado

• Si la compañía está logrando hacer nuevos clientes a una tasa atractiva y si al mismo tiempo está conservando los ya existentes.

• Si los márgenes de utilidad aumenta o disminuyen y si son adecuados en relación con los márgenes de la empresas rivales

• Observar las tendencias en las utilidades netas de la compañía, la utilidad sobre la inversión, el valor económico agregado y como se comparan con las mismas tendencias de otras empresas en la misma industria.

• Si en general la fortaleza financiera y la clasificación de su crédito están mejorando o declinando.

• Si la empresa puede demostrar un mejoramiento continuo en medidas de desempeño como: el costo unitario, la tasa de defectos, la tasa de imperfecciones, entre otros.

• La manera en que los accionistas ven a la compañía, de acuerdo con las tendencias de los precios de reserva de esta y el valor de las acciones

• La imagen y reputación de la empresa ante sus clientes

• Si a la empresa se la considera un líder en aspectos como: tecnología, innovación, entre otros. Mientras más poderoso es el desempeño actual de una compañía en su conjunto, menos probable es que necesite cambios radicales en su estrategia. Mientras más débil sea el desempeño financiero y la posición del mercado, más probabilidades hay de que se cuestione su estrategia actual. Un desempeño débil casi siempre es una señal de una estrategia más concebida, de una ejecución deficiente o de ambas cosas.

2- ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas?

Análisis FODA: proporciona una buena perspectiva para saber si la posición de negocios de una empresa es firme o endeble. Se basa en el propicio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación externa.

Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la compañía

Fortaleza: es algo en lo cual es competente una compañía, o bien, una característica que le proporciona una competitividad mejorada. Puede asumir varias formas:

• Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación a bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, un registro comprobado de fabricación libre de defectos, entre otros.

• Activos físicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes raíces, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en propiedad de valiosos recursos naturales, etc.

•Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada.

• Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnología patentada, patentes clave, derechos sobre minerales, entre otros.

• Activos intangibles valiosos. Imagen de marca, reputación de la compañía, buena voluntad del comprador o una fuerza de trabajo motivado y vigoroso.

• Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar los nuevos productos al mercado, una sólida red de distribuidores, asociaciones poderosas con los proveedores clave, etc.

• Un logro o un atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja en el mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participación del mercado, un producto superior, una selección más amplia de productos, un gran reconocimiento de su marca, tecnologías de punta para el comercio electrónico o un excepcional servicio al cliente

• Alanzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la compañía.

En conjunto, los conocimientos y pericia de una firma, su capital intelectual, sus fortalezas competitivas únicas, su conjunto de activos estratégicamente valiosos y sus logros en el mercado determinan la dotación de recursos con los cuales compite. El tamaño de sus recursos y su habilidad para movilizarlos de una manera calculada a fin de que se transformen en ventaja competitiva, son los principales determinantes delgrado de buen desempeño que la compañía pueda exhibir en vista de las condiciones competitivas y de la industria prevalecientes.

Identificación de las debilidades y deficiencias de recursos de la compañía.

Una debilidad es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño u otra condición que la coloca en desventaja. Las debilidades internas se pueden relacionar con: 1- deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital intelectual de uno u otro tipo, 2- una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles, 3-

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