360 GRADOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

360 GRADOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Concepto

o El evaluado solicita sus evaluadores, que son aprobados por el Director de evaluación:

o Superiores: máximo de 3 (valoración extensa de su desempeño).

o Colegas: máximo de 4 más superiores con base limitada (comentarios sobre su desempeño):

 Permanentes.

 Esporádicos.

o Subordinados: número ilimitado (valoración sobre su gestión y liderazgo).

o Clientes internos.

o Áreas de evaluación (preguntas abiertas y numeración de 1 a 5 –insatisfactorio a sobresaliente- en el caso de subordinados y en el caso de superiores para banca de inversión):

o Capacidades profesionales y mercado.

o Dirección y liderazgo.

o Comercial.

o Trabajo en equipo. Concepto de Una Empresa.

o El evaluado completa su autoevaluación, con su desempeño (logros y contribuciones) y su perspectiva (fortalezas, debilidades, metas a largo y recursos necesarios).

o Todos los impresos constituyen un paquete de información o LIBRO.

o El Director de evaluación realiza un Resumen de Evaluación y Desarrollo, para comentar en una reunión con el evaluado.

Ventajas

o Sistema más justo y objetivo.

o Información personalizada.

Inconvenientes

o Utilizar la evaluación para ascensos y determinación del sueldo.

o Utilizar la numeración como algo “preciso”.

o Inflar la numeración.

o Sopesar los diferentes criterios.

ROB PARSON EN MORGAN STANLEY

Antecedentes

o En 1993, Morgan Stanley, a través de su nuevo Presidente (John Mack), se encuentra en un proceso de renovación de la organización, creando como cultura la idea de UNA SOLA EMPRESA. Su misión es ser el mejor banco para los clientes, su gente y los accionistas, otorgando el máximo valor a través de esfuerzo, innovación, integridad, equipo y respeto. En resumen, no se cierra un trato si daña la imagen o la cultura empresarial (honorabilidad del proceso por encima de todo).

Dilema

o La evaluación de Rob Parson (director contratado hace un año con una promesa implícita de ascenso a director gerente de hacerlo bien) y sus consecuencias sobre la potencial promoción a director gerente. Hay una preocupación sobre el estilo de Rob:

o Infringe las normas: trabajo individualizado, sin consenso, sin equipo.

o No ejerce liderazgo.

o Crea clima de hostilidad.

Consideraciones

o Rob ha sido contratado por Paul Nasr (director gerente, con 20 años de experiencia, que ha trabajado anteriormente con Rob en una empresa sin la cultura empresarial de Morgan Stanley) para la división de servicios – segmento de entidades financieras.

o Rob es un joven banquero de éxito, actual director gerente de una empresa pequeña, con 10 años de experiencia en servicios financieros (fuertes relaciones en dicho sector), con talante enérgico y emprendedor. Considera no tener el perfil de Morgan Stanley pero considera especial a Paul. Acepta el cargo.

o El reto de Rob es dificilísimo: sector de poca cartera, con una elevadísima rotación de los profesionales encargados y una insuficiencia de personal, además de presión en el mercado por tipos altos. Los clientes son muy competitivos y regateadotes. Se requiere un carácter agresivo.

o Para ascender de director a director gerente se necesitan 3 años. No tengo claro si Rob sólo ha estado 1 año de director (pero el ascenso era una condición del contrato) o lleva ya 3 años (en cuyo caso, no se nos dice nada sobre sus evaluaciones anteriores.

Exigencias de la división de servicios:

o Generación de cartera:

o Trato con directores financieros (“enlaces especiales”).

o Conocimiento del negocio.

o Criterio y entendimiento del mercado.

o Capacidad de relaciones con el cliente.

o Trabajo con los especialistas de producto.

Capacidades y responsabilidades de un director:

o Dominio de la banca de inversiones.

o Análisis y resolución de problemas complejos.

o Ser respetado por sus opiniones y capacidad analítica.

o Respeto y confianza de los clientes.

o Crear oportunidades, persuadir y negociar.

o Líder y supervisor de equipos.

Capacidades y responsabilidades de un director gerente:

o Máxima experiencia y habilidad técnica en finanzas empresariales.

o Análisis y resolución de problemas complicados sin precedentes.

o Ser respetado dentro y fuera.

o Planificación y organización.

o Influencia en los más altos niveles.

o Confianza de los clientes.

o Conocido en el sector y en su esfera de influencia.

o Liderazgo.

o Predicar con el ejemplo.

Evaluación 360 grados de Rob Parson

o Los evaluadotes de Rob Parson son:

o Superiores: 2 (uno dentro de la división y otro fuera).

o Colegas, incluyendo superiores con una base de valoración más limitada: 9 (6 dentro de la división y 3 fuera).

o Subordinados: no hay (quizá sea un número inferior a 3 y haya que preservar el anonimato).

o El Director de evaluación es Paul Nasr (director gerente que le contrató).

Evaluación

Puntos Fuertes Puntos Débiles

Único haciendo negocios No se adapta a la cultura

Ha pasado del décimo al tercer lugar, con una cuota del mercado del 12,2% frente al anterior 2% Problemas interpersonales con la gente (volátil, mal tono, ataques temperamentales, faltas de respeto)

Capacidad para las ventas cruzadas Violación de las normas (coste de 20.000$)

Energía, trabajo y compromiso Falta de perspectiva estratégica

Detecta oportunidades del cliente y cierra los tratos Mejorar en el mercado local

Sus clientes le adoran Mejorar en planificación (hace bien lo corto y rápido)

Conocimiento del mercado y de los productos Severo y precipitado en la toma de decisiones.

Contactos en Wall Street No obtiene la suficiente información antes de decidir.

Presentaciones Mejorar el producto del trabajo.

Compartir información Hace demasiadas cosas a la vez

Predicar con el ejemplo (ir

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