ANÁLISIS DEL CASO : DORÉ DORÉ

Análisis Caso Dore Dore

por carlosarrata | buenastareas.com

ANÁLISIS DEL CASO DORÉ DORÉ
1. Resumen
1.1. Historia de Doré Doré
Doré Doré, es una empresa bicentenaria, cuyos orígenes se remontan a 1819 como un emprendimiento comunitario de un grupo de granjeros de la pequeña localidad de Troyes, liderado por Laurent y Jean Baptiste Doré. La compañía logro suplir la manufactura de calcetines y medias, que en ese entonces eran fabricados por los mismos granjeros para su uso, para convertirse en un fabricante de los mismos, cubriendo la demanda local y posteriormente entregando a ciudades lejanas como París.
Desde sus inicios Doré Doré tiene la filosofía de diseñar y manufacturar productos diferenciados y de primera calidad mediante la utilización de materiales de alta calidad, además de procesos diferenciados. Ha demostrado a través del tiempo, superar retos en innovarse como lo acontecido en los 70´s cuando en la cumbre de su crecimiento (incluso ya siendo reconocido a nivel mundial), debió superar la baja en una de sus líneas de medias de vena para mujer, sin embargo en la misma época también incorporó una nueva línea de suéteres para niños, lo que demuestra su claro enfoque de avanzada para superar las dificultades constantemente, y mantener su ventaja competitiva en los años posteriores.
1.2. Puntos clave sobre su estrategia de operación y base de análisis
Es una compañía que se adecua en función de su entorno, tal como lo acontecido en el principio de los 90´s, cuando sus directivos notaron que su esquema deorganización de diseño, pronóstico y producción de prendas para temporadas futuras no estaba respondiendo adecuadamente en comparación con su competencia, esto hizo que se determinen nuevas estrategias como la “repuesta rápida (estrategias de interfuncionalidad), que buscaba afinar la producción con la demanda real.
Pese a que tiene una excelente sintonía con sus clientes mediante un servicio diferenciado, ha buscado mantener un balance que le permita mantener un muy buen nivel de servicio y el cuidado con sus recursos.
Una empresa que apalancada en su “know how” ha podido diversificarse desde el origen, arrancando con medias, cuya participación en las ventas representa el 88% y otras divisiones como la ropa tejida para niños (estrategia de impulso de tecnología).
Claridad del mercado que atiende (alto) y adaptándose a las necesidades del mercado (estrategia de impulso de mercado); por ejemplo al mantener estilos clásicos y al mismos tiempo ajustar sus productos para líneas deportivas como el sky.
Trabajar en la diferenciación con diseños atractivos incluso para casas de moda como Saint Laurant o Nina Ricci, basado siempre en la alta calidad de sus materiales.
Dos localizaciones de producción, planta de Mery donde se fabrican las prendas tejidas de niños, y el complejo Grés, donde se concentra la fabricación de medias y calcetines.
Problemas de sintonía sobre la planeación de la demanda y las ventas reales, provocando altos costos de inventario y SKUs que no sevendían. Para minimizar impactos, búsqueda de nuevas estrategias que permitan reducir brecha, como dividir las campañas en dos lotes y continuar con “apreciaciones” desde las áreas de ventas para ajustar la demanda.
Uno de sus directores desea resolver este problema, y está en la búsqueda de estrategias que permitan reducir los tiempos de ciclo de la producción, por lo que pone en evaluación la posibilidad de utilizar la estrategia de distribución celular en planta.

2. Análisis y conclusiones relevantes

Sobre la fabricación de ropa tejida de niños
La estrategia inicial de distribución estaba orientada a la de producto (por los pasos que deben cruzar la ropa tejida), es decir: Tejido, Teñido, Corte, Costura y Terminado, generando que no pueda hacer actividades paralelas sino únicamente secuenciales.
Basado en las características del producto (200 estilos diferentes) y la tipología de producción por lotes, la idea de una estrategia de distribución por célula es viable, principalmente por su enfoque a la reducción de tiempos de espera e inventarios.
En la fase de diseño, la idea de la estrategia de la célula de trabajo permitía romper con la secuencialidad del lote, y operar paralelamente en una misma estación, incluso en casos cuando una de las máquinas tenía una avería, podía ser reemplazada por una nueva en pocos minutos y sin perder mayor productividad.
Más allá del diseño inicial, los operadores se involucraron en el proceso, e incluso sugirieron unamejor disposición del diseño de la célula que facilitaba su trabajo y continuaban siendo productivos.
Los primeros resultados fueron contundentes:

Antes de la célula
Después de la célula
Tiempo de producción
15 días
1 día
Defectos
5%
2.5%
Personal
igual
Igual
Los lotes al moverse por si mismos en la célula, causó la preocupación de los supervisores respecto a esta nueva organización, sin embargo no afecto su rol, ya que permitieron que ellos se enfoquen a otras tareas de valor dentro de la célula como lo es el entrenamiento.
Sobre la fabricación de medias
El esquema original de distribución de planta, en efecto es complejo, la distribución en pisos, además del ambiente de trabajo, no estaba enfocado en la productividad; además de ser nuevamente lineal y desordenado.
Al igual que en las prendas tejidas, la estrategia inicial de distribución es por producto, siguiendo una secuencia: Tejido, costura de punta, planchado y control de calidad/empaque. En total, la sumatoria de todas estas tareas es de 14 minutos por par.
Uno de los retos de Enfert para establecer la distribución de la célula fue respecto a que cantidad de maquinaría necesitaba para cubrir la propuesta de diseños que tenía (120 pares por lote), y calcular cuantas estaciones eran necesarias para la célula; si se considera que la capacidad productiva en la planta es 24 horas-hombre (esto, ya que no hay información de coeficiente U de ajuste), se puede concluir que si calculamos el tiempo de ciclo24h-h/120 pares = 12 minutos por par. Además, si se considera los 14 minutos de sumatoria de la tareas del proceso, se puede obtener el número de estaciones dividiendo 14 min x par / 12 minutos x par = 1.16 que equivaldría a 2 estaciones, que efectivamente justifica la duplicación de los pasos en la célula (unión de punta, planchado y control de calidad) y la adquisición principalmente de la segunda máquina de planchado.
Se optimizó el uso de operadores al diversificar su conocimiento en operaciones de especialización (80%) y el restante en tareas diferentes, pero que evidentemente habría recibido capacitación.

3. Propuestas complementarias para Doré Doré

Una vez que Doré Doré logro optimizar los tiempos de ciclo de producción mediante el uso de la estrategia de distribución por celdas, se sugiere fortalecer estrategias con los proveedores, que permitan integrar hacia atrás estos aprendizajes y así lograr un mejor control en partes críticas de la cadena de abastecimiento.
Continuar con la experimentación en escenarios críticos que permitan observar si la estrategia de distribución por célula funciona en temporadas de baja demanda.
Fortalecer el relacionamiento con los artesanos periféricos que contribuyen a cubrir producción, esto afina aún más sus estrategia de localización.

4. Referencias
4.1. Bibliográficas

SKINNER, Wickham (1974): “The Focused Factory”. En Harvard Business Review

4.2. Internet

Doré Doré, About the Brand.Recuperado de www.doredore.fr

...