Analisis caso negociacion Manila

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Universidad Católica De Honduras

“Nuestra Señora Reina de La Paz”

Campus Santa Clara

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Asignatura:

TECNICAS DE NEGOCIACION.

Tema:

Estudio de Caso SIDERURGICA.

Catedrático:

Dr. JUAN BUSTILLO

Alumna:

Julia Barahona

Sayra Mayorquín

Lugar y fecha:

Juticalpa, Olancho, 23

De Octubre  del 2015

Caso Empresa Manila.

Caso de Negociación

Introducción:

El caso de negociación que se analiza a continuación se desarrolló en el Departamento de Servicios Industriales de una empresa siderúrgica., durante 3 meses a finales del 2007.

Descripción del Sector:

Haré una sintética descripción de cómo está estructurado el mencionado departamento lo que ayudará a la comprensión del caso en estudio.

El Departamento de Servicios Industriales, del cual soy responsable, tiene como funciones principales la generación y distribución de la totalidad de los fluidos que requiere la empresa para su funcionamiento, entre los que podemos mencionar:

• Generación y distribución de energía eléctrica
• Distribución de oxígeno, argón y nitrógeno
• Generación y distribución de aire comprimido
• Tratamiento y distribución de agua de uso industrial
• Tratamiento y distribución de agua de consumo humano
• Tratamiento de efluentes industriales
• Generación y distribución de vapor

Para llevar adelante todas estas funciones el departamento está dividido en tres secciones:

• CETE: Central Termoeléctrica. Encargada de la generación de energía eléctrica.
• SYRE: Subestaciones y redes eléctricas: Cuya función es la transformación y distribución de energía eléctrica a toda la planta.
• SAUX: Servicios Auxiliares. Responsable del suministro de agua, aire, vapor y gases industriales.

Cada uno de estos sectores trabaja bajo la forma de “Servicio ininterrumpido” en tres turnos de ocho horas cada uno y están organizados en cuatro cuadrillas compuestas de dos operarios y un supervisor. El régimen de trabajo es conocido internamente como 6 x 2, dado que trabajan durante seis días y descansan dos.

En caso de ausencia de alguna de las personas de una de las cuadrillas, esta es reemplazada por dos operarios de otras dos cuadrillas quienes realizan cuatro horas extras cada uno para cubrir las ocho correspondientes. Tomemos como ejemplo que el operario que falta es el de la tarde, en ese caso el operario de la mañana retrasa su salida cuatro horas a la de su turno normal y el de la noche adelanta su ingreso cuatro horas.

Hay circunstancias en las cuales se invaden las jornadas de día libre de un operario lo que genera un “día libre compensatorio”. Se trata de evitar esta situación debido a su alto costo y a que en definitiva genera un problema a futuro, ya que cuando el operario que goza de su día libre compensatorio genera una nueva ausencia que debe ser cubierta por otro de sus compañeros y así sucesivamente.

Volviendo al ejemplo anterior, tal circunstancia de generación de día libre compensatorio se daría en el caso de que el operario de la mañana se encontrase en su último día de trabajo o en el que para el operario de la noche se tratase de su primera jornada laboral.

Nota aclaratoria:

El relato se puede dividir en dos partes: la primera de ellas donde no se obtuvieron resultados satisfactorios y la segunda parte, donde a partir de cambios en la forma de encarar la discusión, tanto mía como la del delegado del sector, se logró un acuerdo que benefició tanto a operarios como a jefaturas.

Creí más didáctico aplicar los enunciados en el libro “Sí de acuerdo”, de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, para entender por qué había logrado destrabar en apenas una hora de reunión un conflicto que llevaba más de dos meses durante los cuales habíamos tenido gran cantidad de discusiones.

Presentación del Caso:

La estructura de los grupos mencionados rige desde mediados del corriente año y es derivada de la reestructuración que tuvo lugar en la empresa durante esta “Crisis del petróleo” donde a raíz de los altos precios que registró este producto subieron sustancialmente los costos de sus productos, lo que llevo a los directivos de la empresa a tomar tal decisión.

Anteriormente los sectores CETE y SAUX contaban con tres operarios y SYRE como actualmente con dos operarios.

Hasta ese momento las coberturas se hacían de la siguiente forma:

• CETE y SAUX: mientras no se generase un día libre compensatorio, se cubría a cualquiera de los tres operarios del turno. En caso de generar día libre, solo se debía asegurar la presencia de dos operarios quienes asumían en conjunto las responsabilidades del operario ausente. Las coberturas siempre se realizaban con personal de otras cuadrillas.
• SYRE: mientras no se generase día libre compensatorio se cubría a cualquiera de los dos operarios del turno con personal de otras cuadrillas. En caso de generar día libre, se recurría a alguna persona de mantenimiento de redes que desempeña sus actividades en el sector en turno diurno para lo cual se lo pasaba momentáneamente al turno.

 A partir de la mencionada reestructuración se modificó el sistema de cobertura de ausencias quedando como sigue:

• CETE y SAUX: Deberían cubrirse las ausencias en todo momento independientemente que ello ocasionara la generación de un día libre compensatorio.
• SYRE: mientras no se generase día libre compensatorio se cubría a cualquiera de los dos operarios del turno con personal de otras cuadrillas. En caso de generar día libre, no se cubría. En este caso se asumía el riesgo de trabajar con una cuadrilla reducida.

Primera parte, se viene la noche:

Esto provocó el malestar de las personas del sector SYRE quienes se sintieron discriminados por tal medida ya que quedaban excluidos de la posibilidad de generar días libres compensatorios y con ello la de obtener un adicional económico.

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