Actividad Obligatoria 8: Caso UNUM Corporation

Actividad Obligatoria 8: Caso UNUM Corporation

UNUM Corporation es una empresa que se especializa en seguros contra el riesgo de
 discapacidad. En la actualidad, la empresa opera en varios mercados y tiene más de diez mil empleados. 

En el pasado, la empresa ha adoptado exitosamente metas y ha definido acciones para alcanzarlas. Sin embargo, en 2007, como la empresa había adquirido un grado de complejidad mucho mayor, una meta como “aumentar en $X el precio de las acciones” no era suficientemente atractiva para muchos empleados que no tenían acciones de la empresa ni trabajaban en su división financiera. Por lo tanto, la dirección decidió adoptar un grupo de objetivos que fueran representativos de la estrategia de la empresa, es decir, decidió diseñar y adoptar un cuadro de mando integral (CMI) y le encargó a diferentes equipos de trabajo que pensaran en los aspectos claves de la empresa, en su estrategia y, finalmente, en metas específicas.

El CMI para UNUM fue lanzado en 2008 y cubría un período de cinco años. Como todo CMI, el de UNUM tenía que partir de la visión de la empresa, la cual se definió como “Seremos líderes en nuestros negocios”. Esta visión se apoya en valores corporativos, como el orgullo de la gente de UNUM y su posición de líder, el respeto por las personas, la importancia que se concede a los clientes y el valor de las comunicaciones.

La Tabla 1 muestra el CMI de UNUM. Para cada perspectiva, la empresa definió un objetivo, una medida cuantificable y una meta a alcanzar.

El CMI ayuda a enfocar a toda la organización en las metas que reflejan la estrategia de la empresa, las cuales tienen fechas concretas de realización.

Tabla 1: CMI de UNUM

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Como se puede ver, las visiones para cada perspectiva forman un todo coherente, no son elementos aislados. Así, si los empleados logran tener la mente de un cliente y el orgullo de un dueño, será más fácil encontrar formas de mejorar los procesos con el fin de aumentar la satisfacción de los clientes, ya sea por tener procesos más eficientes o por ofrecer productos mejor adaptados a sus necesidades. La satisfacción de los clientes, a su vez, debería proporcionar riqueza a los accionistas.

La definición de objetivos para cada perspectiva es definitivamente un paso en la dirección correcta, pero no es suficiente para llevar la estrategia a la práctica. Para ello, como se aprecia en la Tabla 1, se definen medidas cuantificables (indicadores) para evaluar los progresos, así como una meta a alcanzar para cada indicador.

Las metas incluyen un número específico a alcanzar, así como una fecha límite para hacerlo.

Es importante que las metas sean específicas, para evitar confusión al momento de difundirlas en la empresa y para decidir las acciones a seguir para alcanzarlas. Por ejemplo, para que los empleados se comporten como dueños, UNUM les ofreció opciones de compra sobre las acciones de la empresa. La fecha de vencimiento de las opciones depende del progreso que la empresa haga en alcanzar sus objetivos. Si ella no cumple con las metas definidas en 2013 o antes, las opciones no podrán ejercerse antes de 2015. Los empleados tienen entonces incentivos a trabajar hacia la obtención de las metas, para que sus opciones a la compra de acciones tengan valor. Así, no sólo los dueños de la empresa, sino que también los trabajadores, aumentan su riqueza.

En el caso de UNUM, el CMI se hizo sobre una base de cinco años. Para facilitar la implementación de las acciones y en consecuencia, la obtención de las metas, se podrían desglosar las metas en forma anual, mensual, etc.

Nota: Este caso fue adaptado de Matt Evans. Building and implementing a balanced scorecard, Case Study: UNUM Corporation. Business Intelligence.

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