Administración Estratégica Resumen

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Instituto Tecnológico De Santo Domingo

INTEC

MATERIA:

GERENCIA ESTRATÉGICA

PROFESOR:

CRISTIANO NÚÑEZ

SECCIÓN 01

Administración Estratégica:

Resumen caps. 2, 3 y 4

ENTREGADO POR:


IVAMELL SENCION                1042471

10 de febrero de 2016

Santo Domingo, República Dominicana

Cap. 2: Análisis Externo: Identificación de Oportunidades y Amenazas

Para realizar el análisis externo de una empresa el primer paso es identificar la industria en la que compite, que puede definirse como un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí, es decir, que satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes. Es importante no confundir el concepto de industria con los siguientes términos:

• Sector: Es un grupo de industrias estrechamente relacionadas.
• Segmento del mercado: Son los diferentes grupos de clientes dentro de un mercado que pueden distinguirse entre ellos en función de sus diferentes atributos y demandas específicas.

Las necesidades básicas del cliente que un mercado satisface definen la frontera de una industria. Estas fronteras pueden cambiar con el tiempo a medida que las necesidades de los consumidores evolucionan o surgen nuevas tecnologías que permiten a las empresas en las industrias no relacionadas en ese momento, satisfacer en formas nuevas las necesidades de los clientes.

Las herramientas que los directivos pueden usar para llevar a cabo el análisis competitivo de las industrias son las siguientes:

1. Modelo de cinco fuerzas de Porter.

Este modelo se enfoca en cinco fuerzas que dan forma a la competencia dentro de una industria; cuanto más poder tenga cada fuerza, más competitiva será la industria y menor el rendimiento que se puede obtener. Estas fuerzas son:

1. Riesgo de ingreso de competidores potenciales: Un alto riesgo de que competidores potenciales ingresen representa una amenaza para la rentabilidad de empresas establecidas. Este riesgo depende fundamentalmente de las dimensiones de las barreras de entrada; es decir, los factores que vuelven costoso para las empresas el ingreso a una industria. Algunas barreras altas de ingreso son: economías de escala (a mayor volumen de producción, menor costo unitario), lealtad de los consumidores a la marca ya establecida, ventajas absolutas de costos, costos del cambio para el cliente, barreras por regulación gubernamental, entre otras.
2. Rivalidad entre las empresas establecidas: La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre las empresas en una industria para apoderarse de la participación de mercado de las otras. La intensa rivalidad entre empresas establecidas constituye una gran amenaza a la rentabilidad, debido a que trae como consecuencia la disminución de precios y/o incremento de costos y gastos. El grado de rivalidad está relacionado a la estructura competitiva de la industria, las condiciones de la demanda, condiciones del costo y las dimensiones de las barreras de salida de la industria.
3. Poder de negociación de los compradores: Esto se refiere a la capacidad de los compradores para negociar los precios bajos que fijan las empresas en la industria o incrementar los costos de las empresas en la industria al demandarles mejor calidad y servicio. Los compradores son más poderosos, por ejemplo, cuando son pocos y grandes pero sus proveedores son pequeños y con mucha competencia; cuando los costos de cambiar a otro proveedor son poco o nada; cuando son compradores masivos (en grandes cantidades); cuando tienen la capacidad de ingresar a la industria de sus proveedores y convertirse en competidores de estos, etc.
4. Poder de negociación de los proveedores: Se refiere a la capacidad de los proveedores para incrementar los precios de sus productos, o para incrementar de otra manera los costos de la industria (ofreciendo mal servicio y calidad). Los proveedores son más poderosos, por ejemplo, cuando ofrecen productos con pocos sustitutos y esenciales para una industria, cuando tienen la capacidad de entrar a la industria de sus clientes y convertirse en competidor de estos, pero sus clientes no pueden hacer lo mismo; cuando poseen muchos compradores y la pérdida de uno no afecta su rentabilidad, etc.
5. Productos sustitutos: Son productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. Mientras haya una mayor cantidad de productos sustitutos similares entre sí, más bajo será el precio que las empresas puedan fijar para que los clientes no se inclinen por los sustitutos.

Adicionalmente, Andrew Grove (ex presidente de Intel) habla de una sexta fuerza ignorada por Porter: el poder, vigor y competencia de los complementarios. Los complementarios son empresas que venden productos que agregan valor a los productos de las empresas en la industria, debido a que cuando se usan juntos, los productos satisfacen mejor las demandas de los clientes.

1. Análisis de grupos estratégicos dentro de las industrias.

Dentro de la mayoría de las industrias es posible observar grupos estratégicos, es decir, grupos de empresas que siguen un modelo de negocios similar, pero diferente del modelo de negocios que siguen las de otros grupos. Los grupos estratégicos poseen las siguientes implicaciones:

1. Los competidores más cercanos de una empresa serán los que formen parte de su grupo estratégico, no los de otros grupos estratégicos en la industria
2. Cada grupo estratégico puede enfrentarse a un conjunto de amenazas y oportunidades diferentes.

Las empresas pueden contemplar la posibilidad de cambiar sus modelos de negocio y moverse de un grupo estratégico a otro, siempre y cuando las barreras de movilidad no sean muy altas. Estas barreras son factores internos de la industria que inhiben el movimiento de las empresas entre grupos estratégicos. Incluyen las barreras para ingresar al grupo y las barreras para salir del grupo existente de la empresa.

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