Administración y gestión de personas

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ADMINISTRACIÓN & GESTIÓN DE PERSONAS

EVALUACIÓN PERMANENTE 2

NRC 2111

PROFESOR ARMANDO ALVARADO ROGGERO

INSTRUCCIONES GENERALES:

• El alumno debe leer el compromiso ético de la evaluación.
• El alumno debe redactar su apellido, nombre y DNI, en el párrafo del compromiso ético caso contrario la evaluación no será corregida.
• El alumno deberá leer detenidamente cada una de las indicaciones de la evaluación con la finalidad de cumplir con todos los puntos solicitados.

COMPROMISO ÉTICO:

YO, Fátima Lucero Pomasoncco Cardenas con DNI 72501702 me responsabilizo por el contenido de esta evaluación. Afirmo ser el autor de las respuestas a las preguntas realizadas. Asimismo, aseguro no haber tomado parcial o totalmente ningún texto académico de alumnos de esta institución u otras ni documentos generales de la web u otras fuentes sin haber colocado la cita correspondiente.

Sé que esta actividad podrá ser analizada con los filtros de SafeAssign, los cuales compararán los textos con Global Reference Database, archivos de documentos institucionales, internet y ProQuest ABI/Inform Journal Database. Soy consciente de que se aplicará el reglamento vigente de estudios y las sanciones que correspondan de encontrarse irregularidades en cuanto al contenido enviado en la evaluación. 

• INSTRUCCIONES:

• La EP 2 es individual y se envía solo por este medio.
• La prueba contiene 4 preguntas, de 5 puntos por pregunta.
• De acuerdo a las sesiones 4 y 5 del curso responda.
• El alumno deberá desarrollar cada pregunta de acuerdo al ppt de cada sesión complementando con su opinión personal aplicada al caso.
• Una vez terminada la prueba la sube y envía.

CASO PRÁCTICO OBREROS EN LA MIRA

Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de especialidades americanas AMERICAN WORD, por una rara coincidencia, los 3 hombres no solo eran de la misma edad y procedían del mismo barrio, sino que tenían un aspecto algo semejante, sus compañeros solían decir que el único medio para distinguirlos era mirar a sus números de ficha, el de Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el de Luis el 8293. En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a las órdenes de un capataz más bien rudo y expeditivo, realizaban cada día diferentes trabajos, un día paleaban arena en el departamento A, al día siguiente cargaban  camiones en el departamento de envíos y al otro ayudaban a los empaquetadores de la cadena de montaje a cerrar cajas, pero al terminar la jornada los 3 volvían a la reserva de peones a presentarse al capataz, estaban a gusto con él y este tenía buena opinión de ellos, “esos muchachos funcionan”, decía, encajarán en cualquier trabajo de la fábrica. A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica) adquirieron antigüedad, fueron destinados uno tras otro a puestos permanentes, Lucas trabajaba como operador de montacargas en el departamento de envíos, León como bombeador en el departamento de elaboración y Luis pasó al taller de entrenamiento como auxiliar. Al cabo de un año de estar desempeñado sus trabajos permanentes, el jefe de personal sacó de sus archivos los expedientes de los tres hombres, lo que vio no dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis tenían unos expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones, excepto por alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y comportamiento habían sido casi perfectos, pero ahora sus expedientes relataban una historia muy diferente. El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo nueve veces durante el año, faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido un accidente que le hizo perder tiempo y se le asistió en la enfermería más de 15 veces por varias razones, su jefe le había dirigido 2 amonestaciones escritas por infracciones a las reglas de la empresa. El expediente de asistencia y de seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el normal de la fábrica, pero aunque no hacía un trabajo del tipo de producción, su supervisor había informado que era un mal productor, además había una anotación que decía que León se había presentado varias veces durante el año en la oficina de personal para quejarse por cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su paga una vez y dos veces de la clase de trabajo que se le ordenaba hacer. El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su supervisor había tenido especial interés en consignar que Luis era rápido y tenía deseos de cooperar, además le recomendaba para el ascenso a mecánico de la clase B cuando surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se sintió francamente intrigado por la diferencia entre los expedientes de los 3 obreros, siendo así que todos ellos se habían portado de una manera prometedora en un principio. La situación es expectante. El clima tenso y las relaciones interpersonales dejan mucho que desear. El jefe de personal está repensando la cultura y cómo se está viviendo en los casos citados. El estilo de supervisión tiene consecuencias. Qué se puede hacer diferente para empoderar a los obreros.

• Lee con atención el caso y subraya o marca las principales ideas fuerza para entenderlo y absolver las preguntas aplicativas. Responde fundamentando según lo aprendido en los ppt y las clases:

1. ¿Señala cuál es la causa del problema de la fábrica AMERICAN WORD: ¿es el comportamiento de los obreros, el estilo de supervisión del capataz o un tema de clima organizacional?, puede ser varias opciones, sustenta y desarrolla 1 estrategia de intervención de mejora al caso.

En este caso sería el clima organizacional, ya que al comienzo la conducta o comportamiento de los tres obreros fue contribuyente en cada área que los establecían  teniendo  a un supervisión por como lo describen de carácter rudo y expeditivo por el cual ellos hacían funcionaban de tal manera su trabajo y a ello recibieron un ascenso. La organización no verificó de manera correcta las habilidades que cada trabajador podía tener o sus debilidades ya que esas iban a influir en el puesto que cada uno puedan realizar para que tome con cuidado los expedientes y tengan una alerta y pueda guiar o dar feedbacks  a cada trabajador  y  verifiquen que ellos trabajan bien bajo presión  pero no por sí solos, la organización no verificó de manera  adecuada los perfiles de cada postulante para las áreas correspondiente.

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