Administre A Su Jefe

Administre a su jefe

por John J. Gabarro y John P. Kotter

Enero 2005

Reimpresión r0501j-e

Hace un cuarto de siglo, John Gabarro y John Kotter introdujeron un poderoso prisma nuevo a través del cual mirar la relación ejecutivo-jefe: uno que reconocía la dependencia mutua de los participantes.

El hecho es que los jefes necesitan de la cooperación, confiabilidad y honestidad de sus subordinados directos. Los ejecutivos, por su parte, dependen de los jefes para conectarse con el resto de la empresa, establecer prioridades y obtener recur- sos críticos. Si la relación entre usted y su jefe es complicada, entonces es usted quien debe comenzar a gestionarla. Cuando se toma el tiempo para cultivar una relación de trabajo productiva –entendiendo las fortalezas, debilidades, prioridades y estilo de trabajo del jefe– todos ganan.

En los 25 años desde que fue publicado, este artículo verdaderamente ha mejo- rado la práctica del management. Sus consejos simples pero poderosos han cam- biado la forma en que las personas trabajan, han potenciado incontables relaciones entre ejecutivos y jefes y han mejorado el desempeño de maneras que se reflejan en la línea de resultados. A lo largo de los años, se ha vuelto un texto básico en es- cuelas de negocios y programas corporativos de capacitación alrededor del mundo.

Administre a su jefe

por John J. Gabarro y John P. Kotter

Si usted forja lazos con su jefe basados en el respeto mutuo y el entendimiento, ambos serán más eficaces.

Para muchas personas, la frase “ad- ministre a su jefe” podría sonar inusual o sospechosa. Debido al énfasis tradicional de arriba hacia abajo en la mayoría de las organizaciones, la necesidad de gestionar las relaciones hacia arriba no es obvia; a menos, por supuesto, que se haga por razones perso- nales o políticas. Pero no nos referimos a las maniobras políticas o a la adulación. Estamos usando el término para indicar el proceso de trabajar conscientemente con su superior para obtener los mejo- res resultados posibles, tanto para usted, para su jefe y para la empresa.

Estudios recientes sugieren que los eje- cutivos eficaces se toman el tiempo y el esfuerzo para administrar no sólo sus rela- ciones con sus subordinados, sino también con sus jefes. Estos estudios también mues- tran que este aspecto esencial de la gestión

es a veces ignorado por ejecutivos que en otros sentidos son talentosos y dinámicos. De hecho, algunos ejecutivos que activa y eficazmente supervisan a subordinados, productos, mercados y tecnologías asumen una postura pasivamente reactiva frente a sus jefes. Tales posturas casi siempre los perjudican a ellos y a sus empresas.

Si usted duda de la importancia de ges- tionar la relación con su jefe o de cuán difícil es hacerlo con eficacia, considere por un momento la siguiente historia, triste pero reveladora:

Frank Gibbons era un reconocido genio de la fabricación en su industria y, bajo cualquier estándar de rentabili- dad, un ejecutivo muy eficaz. En 1973, sus fortalezas lo propulsaron a la posición de vicepresidente de fabricación para la segunda mayor y más rentable empresa en su sector. Sin embargo, Gibbons no

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era un buen administrador de personas. Él lo sabía, y también otros en su empresa y su sector. Reconociendo esta debilidad, el presidente se aseguró de que aquellos que reportaban a Gibbons fueran buenos trabajando con gente y pudieran com- pensar sus limitaciones. El arreglo fun- cionó bien.

En 1975, Philip Bonnevie fue promo- vido a una posición que reportaba a Gi- bbons. Apegándose al patrón anterior, el presidente seleccionó a Bonnevie porque tenía un excelente historial y una repu- tación de trabajar bien con personas. Sin embargo, al realizar esa selección, el pre- sidente no se percató de que Bonnevie, en su rápido ascenso dentro de la orga- nización, siempre había tenido jefes bue- nos o excelentes. Nunca se había visto obligado a gestionar una relación con un jefe difícil. En retrospectiva, Bonnevie ad- mite que nunca había pensado que admi- nistrar a su jefe era parte de su trabajo.

Catorce meses después de comenzar a trabajar para Gibbons, Bonnevie fue despedido. Durante ese mismo trimestre, la empresa informó una pérdida neta por primera vez en siete años. Muchos que vieron de cerca estos eventos dicen no comprender qué ocurrió. Pero esto es lo que se sabe: mientras la empresa lanzaba un importante producto nuevo –un pro- ceso que requería que los grupos de ven- tas, ingeniería y fabricación coordinaran sus decisiones con mucho cuidado–, se generó una serie de malos entendidos entre Gibbons y Bonnevie.

Bonnevie afirma que Gibbons estaba al tanto y había aceptado su decisión de usar un nuevo tipo de maquinaria para fabricar el nuevo producto; Gibbons jura lo contrario. Más aún, Gibbons sostiene que dejó en claro a Bonnevie que la in- troducción del producto era demasiado importante para la empresa en el corto plazo como para tomar grandes riesgos.

Debido a estos malos entendidos, la planificación fracasó: se construyó una

John J. Gabarro es UPS Foundation Pro- fessor de Gestión de Recursos Humanos en Harvard Business School, en Boston. Ahora retirado, John P. Kotter fue Kono- suke Matsushita Professor de Liderazgo en Harvard Business School.

nueva planta que no pudo producir el nuevo producto diseñado por ingeniería en los volúmenes deseados por ventas y al costo acordado por el comité ejecutivo. Gibbons culpó a Bonnevie del error. Bon- nevie culpó a Gibbons.

Desde luego, se podría argumentar que el problema fue causado por la inca- pacidad de Gibbons para administrar a sus subordinados. Pero se podría esgrimir con la misma fuerza que el problema se relacionó con la incapacidad de Bonnevie para administrar a su jefe. Recordemos que Gibbons no tenía dificultades con ningún otro subordinado. Además, dado el precio personal pagado por Bonnevie (ser despedido y ver su reputación em- pañada), había poco consuelo en decir que el problema era que Gibbons no era bueno administrando subordinados. Todo el mundo ya sabía eso.

Nosotros creemos que la situación pudo haber tenido un desenlace dife- rente si Bonnevie hubiese sido más hábil en entender a Gibbons y en gestionar su relación con él. La incapacidad de ad- ministrar hacia arriba fue inusualmente costosa. La empresa perdió entre US$ 2 y US$ 5 millones, y la carrera de Bonnevie se vio, al menos temporalmente, trastor-

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