Aerolineas Ryanair

CASO: AEROLÍNEAS RYANAIR

Michael O’Leary dijo una vez que Ryanair era un caso perdido y que debía cerrar. Eso fue antes de convertirse en responsable ejecutivo del grupo. Diez años después, la aerolínea es la más rentable de Europa.

O’Leary reestructuró la compañía irlandesa basándose en el modelo del servicio sin lujos de la aerolínea estadounidense: Southwest Airlines Co. El ejecutivo manifestó en una entrevista que en un plazo de diez años quiere transportar más pasajeros que British Airways.

Ryanair prevé un crecimiento anual de 25%, tras la compra de Boeing Co. por $9.100 millones. Como la aerolínea no ofrece vuelos transatlánticos o clase de negocios, no ha sufrido de lleno los peores efectos del atentado del 11 de septiembre. Ryanair anunció 11 nuevas rutas la semana pasada, mientras la competencia informaba sobre recortes del 15% o más en las redes de rutas.

A diferencia de otras aerolíneas, Ryanair no ha sufrido la caída acusada de la demanda de viajes de negocios. El miedo de los pasajeros a volar no se manifestó en aeropuertos secundarios o en líneas aéreas de tarifas reducidas.

La aerolínea anunció un aumento de los ingresos netos del 35% hasta los 29 millones de euros ($25 millones) en el tercer trimestre del ejercicio fiscal que finalizo el 31 de diciembre del 2003, y un incremento de las ventas del 18% hasta los 136 millones de euro. La cifra de pasajeros subió de un 30% hasta los 2,7 millones.

British Airways, por su parte, anuncio pérdidas de 144 millones de libras ($205 millones) para el mismo periodo por una caída de las ventas del 20%.

Ryanair anunció que quiere aumentar los ingresos netos para el ejercicio completo en un 30% hasta los $135 millones de euros como mínimo. La aerolínea es la segunda por valor de mercado y la más rentable por beneficios netos (el porcentaje de beneficios respecto a las ventas), que subieron hasta el 21% desde el 19% durante el tercer trimestre del 2003.

O’Leary asumió el cargo de responsable ejecutivo en 1993. El ejecutivo de 40 años metió las tijeras a los precios de los pasajes y desarrolló “un enfoque obsesivo de los costos”: eliminó las comidas, los cacahuates gratis, las toallitas calientes y “todas esas tonterías”. Un año después anunciaba los primeros beneficios.

Los pasajeros no tienen asignados asientos en Ryanair, de manera que un avión puede despegar solo 25 minutos después de haber aterrizado, la mitad del tiempo empleado por las aerolíneas principales. Tiene una tripulación de tres auxiliares de vuelo, en lugar de seis.

“A largo plazo, este es el mejor caso de crecimiento y rentabilidad de Europa”, dijo Martín Borghetto, analista de Morgan Stanley, que recomienda “comprar” acciones de Ryanair.

El responsable ejecutivo dijo que espera registrar una cifra de pasajeros de 40 millones al año para el 2008 desde los 10 millones en la actualidad. Pero....

“¿Podemos crecer hasta los 40 millones de pasajeros cobrando 40 libras? Se preguntó O’Leary, algo temeroso.

Hechos relevantes.

 Michael O’Leary reestructura la compañía basado en el modelo de una aerolínea estadounidense.

 La compañía la comprar un Boeing Co. estima un crecimiento de un 25% anual.

 Al no ofrecer vuelos transatlánticos o clase de negocios, no sufre en su totalidad de los efectos del 11 de setiembre.

 La aerolínea anuncia la apertura de 11 nuevas rutas, situación que no es la misma de la competencia.

 En el tercer trimestre del ejercicio fiscal (31/12/2003), la aerolínea anuncia un aumento en los ingresos de un 35%, así como el crecimiento de pasajeros.

 La competencia durante ese mismo periodo anuncia pérdidas millonarias.

 Durante este mismo periodo se anuncia que es la más rentable por

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