Alianza Estrategica España
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2010
Consultoría especializada
alianzas estratégicas
Oscar Criado-del-Rey Saez
[INFORME ALCANDAL ALIANZAS ESTRATEGICAS
ESPAÑA 2010]
Informe alcandal: Alianzas Estratégicas en España 2010
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Introducción
Desde que se observaron las limitaciones de las teorías que hablaban de crecimiento orgánico y
fusiones/adquisiciones como únicas alternativas, los académicos estudiaron en detalle la opción estratégica
de aliarse, vehículo fundamental de crecimiento y supervivencia de la empresa moderna. Sobre todo si
analizamos el hecho económico desde el punto de vista de las asimetrías de información, costes de
transacción e internalización de recursos.
Hoy día la cadena de valor (9) evolucionada, optimizada electrónicamente e interconectada incluso con
competidores fuerza a las empresas a trabajar con marcos de trabajo del tipo build-buy-ally (construircomprar-
aliarse) como única forma de competir. La sociedad de la información facilita la rápida transmisión
de productos, servicios e ideas y provoca la fragilidad de la propiedad intelectual como ventaja competitiva.
Es por ello que las vías más aceptadas de supervivencia y crecimiento empresarial sean innovación e
internacionalización, como motores principales de productividad y competitividad en cualquier estrategia. Y
está ampliamente documentado que las alianzas son fundamentales en procesos de internacionalización e
innovación.
Las alianzas son parte integral de la actividad empresarial. Se estimó en 2002 que 35% de la facturación
corporativa total en EEUU vino de alianzas (frente a un 2% en 1980) y todavía en el 2005 eran el 30% (1). Por
otro lado, y aunque hace no muchos años en EEUU se hacían el doble de alianzas que en Europa, en el 2009 la
inversión en alianzas estratégicas ha sido mayor a este lado del Atlántico (2).
Gestionar alianzas es una labor complicada. Las empresas que quieren maximizar el valor de estas formas de
colaboración se ven forzadas a invertir en equipos y recursos si quieren tener éxito e impacto real de negocio
a largo plazo.
Se demuestra que las empresas que organizan su estrategia de alianzas y equipos de alianzas estratégicas de
forma adecuada producen un 25% más de éxito además de 4 veces el aumento de valor de sus acciones en el
momento de anunciarlas.(5)
Los sectores que inicialmente desarrollaron alianzas fueron el de las TIC e Industria Farmacéutica pero cada
vez más toda aquella empresa que quiera competir buscando innovación, tecnología y colaboración necesita
utilizarlas.
Como ilustra este informe la actividad de alianzas en España se ha multiplicado por dos este año 2010. Se
confirma además el auge de la actividad de alianzas españolas en banca/seguros, medios de comunicación,
transporte y energía. Sin embargo es un hecho que la gestión de alianzas no está convenientemente
formalizada en España y existe una gran oportunidad de lograr mejores rendimientos acercándose así a los
umbrales de la excelencia operativa empresarial.
La función de Alianzas Estratégicas en la empresa
“Una alianza es una relación de colaboración entre dos o más entidades dirigida a compartir activos y recursos
complementarios para crear y aumentar valor para sus clientes y sus propias organizaciones, valor que no podría
ser conseguido independientemente” (Definición de la ASAP)1.
En línea con esta definición las alianzas estratégicas son una forma de organización empresarial híbrida que
se encuentra entre la Joint Venture y ciertos cruces accionariales en un extremo (excluyendo fusiones y
adquisiciones) y las relaciones colaborativas inter empresariales en el otro (como por ejemplo marketing o
1 Aunque se hace complicado dar una sola definición de alianza en el terreno corporativo usaremos el proporcionado por
el material de la asociación de profesionales de alianzas estratégicas (Association of Strategic Alliances Professionals,
ASAP, http://www.strategic-alliances.org), dado que es la institución reconocida mundialmente en este campo
Informe alcandal: Alianzas Estratégicas en España 2010
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desarrollo de producto conjunto), excluyéndose acuerdos tradicionales de distribución o simple suministro a
largo plazo. Una alianza ha de buscarse en las condiciones estratégicas adecuadas y siempre teniendo al
cliente como referencia.
Las alianzas pueden ser de varios tipos cuando establecemos la razón de la alianza como criterio
clasificatorio: abrir nuevos mercados, lanzar nuevos productos o soluciones complementarias, para
investigación y desarrollo conjunto de tecnología y estándares comunes, reducción de costes etc.
Esta variedad de formas, cierta flexibilidad en los acuerdos2 y la involucración de dos o más empresas que
seguirán existiendo independientemente de la alianza, hacen que su gestión sea mucho más complicada que
otras formas de gobierno. Aparecen además aspectos relacionales de química personal, de conciliación o
complementariedad de diferencias de cultura empresarial, factores de aprendizaje y conceptos tan espinosos
y ambiguos como el “mutuo entendimiento” y la confianza. Aspectos únicos que requieren un trato especial
pues son muchas veces el origen del valor de la alianza.
Como muestra de la dificultad de su gestión, se estima que el 50% de las alianzas hoy día en el sector TIC son
entre competidores. Y aunque el ratio de éxito en alianzas corporativas en general ha subido desde el 2007 al
2009 (de 50% al 57%), más de la mitad fracasan y solo el 9% de empresas consiguen gestionar alianzas
consistentemente con éxito (3). Entre las causas de fracaso se encuentran la ausencia de una estrategia
integrada y la mala planificación y gestión. Estas carencias se suplen con una estructura organizativa de
gestión específica de alianzas y un equipo especializado como por ejemplo el diseñado por Carlos Ghosn para
Renault y Nissan (8).
Alianzas y crisis en España
Es en tiempos de crisis cuando se hace más necesario agudizar el ingenio y se produce una nueva ola de
alianzas. Por la parte de los proveedores, hay que extremar las medidas de reducción de riesgo y por la parte
de los clientes no perderlos…y
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