Análisis organizacional - Resumen

Resumen

Capítulo 2

Dimensiones organizacionales

Dentro del modelo organizacional encontramos 7 dimensiones Cada dimensión constituye un eje temático, que involucra un conjunto de variables definitorias de un aspecto particular o unidad de sentido de la realidad organizacional. Si bien son específicas y pueden analizarse en sí mismas, las dimensiones cobran auténtico valor a partir de sus interrelaciones. tanto en sus manifestaciones fenoménicas como en su incidencia implícita en la organización, son siempre relevantes, incluso en los casos en que algunas no parezcan referir a cuestiones críticas.

Las dimensiones son:

• El proyecto
• La estructura
• Las personas
• La dimensión vincular intersubjetiva
• El poder
• La conducción y el liderazgo
• El contexto

EL PROYECTO

Para que un proyecto sea bueno, debe ser coherente, realista, realizable, promotor de efectividad, tener partido. El proyecto se puede sintetizar en un conjunto de conceptos fundamentales. En el caso de una PyME, la empresa suele responder a un proyecto esencialmente personal, que forma parte de la cosmovisión, la idiosincrasia y los aspectos relevantes de la personalidad de sus fundadores. En la medida en que–más allá de lo personal– responde a un propósito económico, la empresa debe brindar a sus inversores un rédito razonable y perspectivas de crecimiento.

LA ESTRUCTURA

Está conformada por un conjunto de roles organizacionales, integrados y coordinados entre sí, oficialmente sancionados y respaldados por una serie de principios de organización.

La estructura ejecutivo-jerárquica ofrece un conjunto de principios ordenadores que dan marco y unidad de sentido a la organización, al tiempo que sostiene los procesos de trabajo que requieren integración y coordinación en función de los resultados esperados. Bajo la órbita del CEO o gerente general, la estructura se desagrega en estamentos conformados, de mayor a menor jerarquía decisional, por gerentes, jefes y empleados. Por lo general, los dueños asumen las diversas contabilidades, mientras que las funciones se desempeñan en forma indiferenciada e, incluso, superponiendo tareas, situaciones de dudoso beneficio para la organización.

LAS PERSONAS

Una vez definida la estructura, la empresa debe ocuparse necesariamente de su gente, ya que la asignación correcta de las personas a los roles disponibles determina que la capacidad individual sea aprovechada cabalmente y que las posibilidades de desarrollo se vean alentadas.

El diseño de los sistemas de Recursos Humanos requiere definir primero la estructura que señala los distintos niveles de complejidad de los roles de los que surgen los perfiles y competencias. La estructura ofrece un marco para que la evaluación de la capacidad individual esté alineada con dicha complejidad laboral.

Sistema de evaluación de potencial. La capacidad potencial de un individuo se manifiesta en el nivel más alto de abstracción en que puede trabajar en una tarea que valore y para la cual posea la suficiente destreza cognoscitiva.

La dimensión vincular intersubjetiva

La existencia de un proyecto y una estructura que señalan la orientación y los límites de los roles del sistema, da marco y forma a un proceso dinámico donde las personas, relacionadas por una finalidad común, están involucradas con sus vivencias, motivaciones, necesidades y deseos, con su individualidad y su modo de vincularse. La identidad y la singularidad de cada integrante de la organización buscan autoafirmarse y autorrealizarse. Esto aporta a que la convivencia sea lo suficientemente armónica como condición que permite la integridad del sistema. La dimensión vincular intersubjetiva refiere a la conducta que se expresa a través de las influencias recíprocas y que imprime un sello particular a la dinámica de una organización.

EL PODER

El cumplimiento de las metas exige a quienes dirigen la organización interactuar con una variedad de grupos significativos de poder, internos, externos, organizados.

Los grupos significativos de poder emergen espontáneamente mediante la cohesión de sus miembros alrededor de una orientación, unos intereses y una posición comunes. De este modo, cada grupo adquiere una identidad específica y una relación particular con la organización según la posición que ocupa La identidad de los grupos deviene en un estatus que tiende a sostenerse y desarrollarse a través de un sistema de defensa de sus intereses, un sistema auto afirmativo de valores y de una idiosincrasia cultural.

LA CONDUCCIÓN Y LIDERAZGO

Cuando todas las dimensiones están alineadas detrás de una estrategia común, la estructura ha sido definida y las personas ocupan los roles adecuados, corresponde encarar las tareas de conducción y liderazgo, dimensión que integra a las demás en un sistema único, dinámico y flexible. El liderazgo ejecutivo se define como el ejercicio legítimo de la autoridad que tiene el ocupante de una posición para conducir a un grupo de individuos en pos del cumplimiento de metas organizacionales.

El gerente tiene con la organización a la que pertenece y con sus colaborados directos un contrato de compromiso recíproco indispensable para arribar a las metas sancionadas. Para el ejercicio del liderazgo, es necesario contar con un diseño global o integral de los niveles organizacionales acorde en cantidad y ubicación con el grado de complejidad y tamaño de la empresa. El rol del gerente debe poder manejar una complejidad superior a los de sus colaboradores directos. Delo contrario, la conducción y el liderazgo se ven resentidos.

EL CONTEXTO

El contexto turbulento promueve el cambio y la adaptación proactiva, aunque la velocidad de los sucesos inicialmente suela desorganizar, promover la confusión y desestabilizar. La dimensión contexto, tan importante como las demás, otorga al resto de las dimensiones contención y sentido.

Cuando se practican los ajustes y el rediseño que sugiere el modelo, se logra una adaptación flexible y fortalecedora, un mejor posicionamiento frente a la incertidumbre generada por los contextos turbulentos.

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