Analisis Del Caso, SIEBEL SISTEMS

ANÁLISIS DE CASO DE ESTUDIO:

SIEBEL SYSTEMS

GERENCIA DE CUENTAS CLAVES.

El presente caso de estudio, trata de cómo la empresa Siebel Systems, pionera en el manejo de software de CRM, realiza una venta de 2 millones de dólares al corredor de descuento Quick & Reilly. El proceso de compras dura aproximadamente 4 años pero se narran los últimos 6 meses después del contacto inicial con el cliente; además se presentan las perspectivas de ventas tanto del comprador como del vendedor y los diferentes obstáculos que debió superar el encargado de cuenta Sr. Gregg Carman para ejecutar la venta, problemas atribuidos a una gestión cuestionable en sus funciones y rol. El objetivo del estudio de este caso, es evaluar las opciones y las acciones de la gestión de cuentas claves del Sr. Gregg Carman dando respuestas a ciertas interrogantes formuladas por el autor.

Encuentro de Siebel Systems con Quick & Reilly:

Evalúe las interacciones de Carman con el cliente hasta este punto. ¿Está haciendo un buen trabajo?, ¿Cuán eficaz es el acercamiento de Siebel Systems?

A juicio de los evaluadores, el sr. Carman no está haciendo buen trabajo y el acercamiento con Quick & Reilly no fue losuficientemente eficaz. En primer lugar por que las circunstancias de negociación no eran las más adecuadas, hay que recordar que el encuentro se realiza en una presentación comercial en Nueva York, donde el contacto con el cliente estaba limitado por tiempo y la necesidad de este de recorrer y conocer que presentaban otros competidores.

En segundo lugar porque hubo un cambio en el enfoque de la negociación por parte del Sr. Carman, ya que durante la demostración, los esfuerzos debían haber estado concentrados en ofrecer el producto con sus bondades y ventajas más no en considerar y pensar en la oportunidad de venta con el cliente. Citando en el texto: “Yo no supe en esta fase si ésta sería una venta de $50.000 dólares o 5$ millones de dólares y no me preocupaba por ello. Tenía la sensación que el negocio era mío.”

En tercer lugar, y que posteriormente repercute en el proceso de ventas y compra del producto, es la poca importancia que le da el Sr. Carman a las dudas que presenta Quick & Reilly sobre la gestión de sus procesos al ser adquiridos por Fleet Boston, quienes ya eran clientes de Siebel Systems. No se evidencia en ésta sección del caso, que este hecho sea considerado aún y cuando Fleet Boston constituye uno de los principales clientes de Siebel, lo que llevaría a pensar que no hay adecuada segmentación de las cuentas claves, para determinar los recursos a invertir y la gestión en particular para cada uno de los clientes.

Es importante comentar, que la respuesta del Sr. Carman sobre el competidor dela empresa, es decir, Oracle, fue adecuada, puesto que no lo descalifica aunque disponía de un informe realizado por una empresa externa altamente reconocida, que exponía las debilidades de los principales competidores con respecto a la solución que él ofrecía. En otras circunstancias si sería posible pensar en otra contestación sobre la pregunta de la competencia, puesto que los competidores no estarían en un stand anexo o cercano al de la empresa y no se estaría violando abiertamente la ética de trabajo.

Al finalizar la demostración no queda claro si el sr. Carman llega a pre-acuerdo para una próxima visita con Quick & Reilley, en la cual se debe evaluar propiamente la oportunidad de venta, según los lineamientos establecidos en el TAS (proceso de ventas de cuentas dirigidas).

Cerrando el Trato con Quick & Reilly:

¿Cómo puede Carman salvar la transacción con Quick & Reilly sin perjudicar la relación con Fleet Boston? Se recomendaría una reunión entre las partes involucradas, es decir, Quick & Reilly, Fleet Boston y Siebel Systems, con la finalidad de:

1. Ofrecer disculpas por la falta de comunicación durante la negociación. No se categorizaron las cuentas. Los jugadores en la transacción no fueron debidamente identificados, aún y cuando estaba claro para el sr. Carman la necesidad de conocer al director técnico y gerente ejecutivo para que la venta se dé, se asumió que los directores de operaciones e IT eran los responsables financieros de la transacción.

2. Determinar lasnecesidades de ambas compañías.

3. Evaluar una posible solución que beneficie a todos. Siendo una de ellas, el demostrar que el software Scopus que manejaba Fleet

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