Analisis Estrategico GM

CASO GENERAL MOTORS

“La empresa, radicada en Detroit, como los otros dos fabricantes, Chrysler y Ford, ya tenía actividad a principios de siglo. Hasta los años cuarenta su línea de actuación fue la de crecer, hacerse más grande, a costa de absorber al resto de los pequeños fabricantes que operaban en el mercado por esos años. De esta forma llegó a adquirir las firmas de empresas afamadas como fueron la Oldsmobile, Buick, Chrevrolet, Pontiac o Cadillac, a las que en Europa unió la compra de la alemana Opel, a través de la cual la General Motors, nombre con el que quedó institucionalizado este conglomerado de marcas, iniciaría su expansión en el mercado europeo11.

Hasta los años setenta la GM era el líder indiscutible de ventas en su país, a gran distancia de su más simbólico que auténtico rival, la Ford, con la que formaba un tamden muy similar al que se manifiesta entre CocaCola y Pepsico. La diferencia existente entre ambas cuentas de resultados, entre las respectivas cuotas de penetración, en definitiva, entre las cifras de unas y otras es tal, que casi resulta inapropiado hablar de competencia, y más se asemeja la situación a un entorno artificialmente creado por la organización que es líder del sector, como antídoto tanto de los inmovilismos como de cualquier acusación de práctica monopolística.

GM era el gigante de la industria del automóvil y resultaba difícil imaginar que nada pudiera debilitar sus cimientos como empresa. Pero a fines de los setenta, los mercados europeo, asiático y aún el norteamericano, con unos medios de comunicación muy sensibles a cuantos problemas externos pudieran afectar al tipo de vida del ciudadano medio, habían asimilado los efectos de la crisis de la energía, como el encarecimiento del crudo, y en definitiva, la subida de los precios de venta de un combustible tradicionalmente barato, como eran las gasolinas. Pese al enorme reflejo que todo ello tuvo en la opinión pública estadounidense, la incidencia real de todo ello en los consumidores no fue más allá de lo simbólico.

Se siguieron fabricando y vendiendo los tradicionales modelos de coches al gusto tradicional de la clase media y alta norteamericana, o, como no sin cierta ironía un importante directivo de la central de Detroit confesaba, “muy al gusto de los directivos de aquella gran empresa norteamericana”. GM, como Ford o Chrysler seguían fabricando coches muy grandes, de adornos y embellecedores aparatosos y alejados de lo práctico, dando al final unos pesos que fácilmente superaban las dos toneladas. Lo cual obligaba a motorizarlos con altas potencias y cilindradas, que finalmente suponían unos consumos de combustible enormes, pero de nula incidencia en un mercado en el que de siempre el petróleo había sido barato y tampoco ahora distaba mucho de seguir siéndolo.

Los coches de GM en los ochenta eran coches obsoletos y completamente ajenos a los tiempos que corrían. Pero se hubiese continuado sin problemas en esa línea de décadas anteriores si en el mercado estadounidense no hubiesen irrumpido, primero los nuevos y ahorradores y prácticos coches de los fabricantes alemanes. Y sobre todo, desde los ochenta masivamente, los productos de los fabricantes japoneses y poco después, los coreanos, para acabar de provocar la crisis en las empresas nacionales.

Los coches de Toyota, Nissan, Honda o Mitshubishi, que ya estaban presentes en Estados Unidos desde los

setenta, aunque en niveles puramente simbólicos, en los inicios de los ochenta recogían todas las mejoras e

innovaciones maduradas tras la crisis de la energía de la década anterior. GM los consideró productos de baja

calidad, que no podían competir con los propios, por sus tamaños inferiores, inadecuados a los gustos de toda la vida, y con motores faltos de potencia para lo que se acostumbraba en las empresas de la unión. En los setenta no se repartían más allá de un 3% del total del mercado, lo que no suponía peligro alguno para nadie.

Como también la Ford, GM pensó que su clientela habitual seguiría siendo fiel a sus principios y que no habría significativos cambios en las preferencias de las compras de los ochenta. En suma, GM y los demás, ignoraron a los recién llegados de Oriente, siguieron pensando que eran capaces de seguir controlando los gustos de “sus” compradores medios, y dieron la espalda a cualquier plan que supusiera un cambio en las estrategias diseñadas años atrás, en el consejo de administración de la central de Detroit.

Los coches alemanes y japoneses eran pequeños, pensados para las dimensiones de país es pequeños, en comparación con Estados Unidos, con ciudades diseñadas con parámetros completamente opuestos a lo que puede representar ciudades como Colonia u Osaka, en Alemania y Japón, respectivamente. Los coches europeos y orientales - los compact, como se les suele allí llamar - resultaban inadecuados para los usos tradicionales del ciudadano norteamericano, pero no eran en modo alguno productos mediocres, sino fabricados con materiales más ligeros, pero no peores, menos pesados por tanto, para lograr unos consumos de combustible realmente inferiores, en relación a los de la década de los setenta. Y desde luego, entre un 60/40% de ahorro respecto de los consumos de los tradicionales modelos norteamericanos. Pero precisamente por ello, resultaban de lo más atractivos para moverse en las sí, muy amplias y bien diseñadas, pero cada vez más atestadas calles y autopistas que surcan las grandes ciudades norteamericanas.

Pese a los duros aranceles y restricciones a las importaciones, a pesar de la política austera de cupos prefijados y demás trabas administrativas con que el gobierno federal protege a sus industrias del automóvil, a finales de los 80, un 40% del mercado del automóvil de aquel país estaba en manos extranjeras, principalmente japoneses y coreanos, seguidos de los alemanes. GM, el gran gigante, se había dormido y al despertar, como escribe R. D. Gilbreath, ya era tarde.

El cambio por tanto, se presentaba para la empresa como una necesidad. El problema radicaba en que además del factor objetivo de crisis, la competencia de los fabricantes orientales, algo ajeno a GM, era un tema añadido. La dificultad de asimilar un cambio de rumbo de la empresa, cuando este cambio no es el fruto de una planificación interna de la empresa, sino de la obligada necesidad de cambiar las estrategias actuales, a la vista de los crecientes resultados negativos de la empresa, por la preocupante bajada en las ventas, como consecuencia de una pérdida de cuota de mercado.

Es el problema del cambio impuesto, obligado, que acostumbra a ser traumático en casi todas las organizaciones, pero que resulta poco

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