Analisis Libro En Busqueda De La Excelencia

PRIMERA PARTE: LO QUE HAY QUE CONSERVAR.

Capitulo. 1: Empresas norteamericanas con éxito

Alrededor de 1980, los directores de las grandes empresas internacionales de EEUU y Europa se encontraban en una situación difícil, donde sus empresas estaban estancadas. Intentaron adoptar estrategias o modelos japoneses de gestión, sin ser conscientes de las importantes diferencias culturales. Incluso, los teóricos de la estrategia organizativa y la gestión se encontraban en la misma situación.

Los primeros modelos se basaban en la división del trabajo de Frederick Taylor y la burocracia como fórmula de perdurabilidad de las empresas, según Max Weber. Los modelos racionales de Taylor y Weber se mostraron inadecuados y comenzaron a aflorar otros (tras la segunda guerra mundial), basados en las ideas de Barnard y Simon de los años 30, sobre gestión de las fuerzas sociales de la organización y la definición y orientación en valores. Finalmente, a través de las grandes empresas de éxito a largo plazo, “descubrimos lo que era evidente: que el individuo sigue siendo importante”

Criterios para el éxito.

La pregunta era “organizar ¿Para qué?”. Las grandes empresas de interés respondían indicando innovación y mejoría. La investigación de los autores señalaba siete variables independientes que las empresas deberían considerar para mantener un enfoque inteligente de la organización. Se trata del esquema McKinsey 7-S y por cuestiones de marketing de la idea, se forzó para que estos siete elementos comenzaran en S en inglés:

• Personal (Staff)

• Estilo de gestión (Style)

• Sistemas y procedimientos (Systems)

• Estructura (Structure)

• Estrategia (Strategy)

• Ideas orientadoras y valores compartidos (Securities)

• Destrezas y capacidades empresariales (Skills).

Las empresas excelentes no sólo son aquéllas capaces de presentar nuevos productos o servicios; son las que tienen la capacidad continua de adaptarse y responder a los cambios del entorno: nuevas necesidades, nuevas destrezas de sus competidores. Así definen los autores la excelencia: “grandes empresas en continua innovación”.

Tras una intensa investigación, los 8 atributos que surgieron como características de estas empresas fueron:

• Énfasis en la acción. Más que la solución óptima, se busca la rápida, una respuesta pensada, inteligente y ágil. Para ello se recurre al trabajo intensivo en pequeños grupos.

• Proximidad al cliente. Se le escucha y se aprende de él. A cambio, se le da calidad, fiabilidad y durabilidad en productos y servicios.

• Autonomía e iniciativa. Se potencia la creación. Estas empresas son hervideros de líderes, campeones, inventores, gente inquieta que tiene su sitio para innovar.

• Productividad contando con las personas. Respeto a los empleados, consideración de éstos no como un par de manos, sino como una fuente de ideas.

• Manos a la obra eficazmente. El peso de los ideales es superior al de los recursos tecnológicos o económicos, por ejemplo.

• Zapatero a tus zapatos. No diversificarse excesivamente. La mayor productividad está en los negocios que se conocen.

• Estructura sencillas, staff reducido. Los directivos de las grandes empresas son relativamente pocos, ejerciendo su labor mediante estructuras sencillas.

• Tira y afloja simultáneo. Estas empresas son descentralizadas en la innovación y producción, pero muy centralizadas en los valores de la empresa.

La investigación de los autores se basó en 62 empresas que fueron seleccionadas por su comportamiento en los últimos 20 años: crecimiento y creación de riqueza y rendimiento del capital y de las ventas. Se utilizó 7-S para estructurar las entrevistas.

El papel del líder es trascendente, pero no lo es todo. Para entender cómo las empresas excelentes han llegado donde están es necesario reconocer en ellas a buenos líderes. Pero lo llamativo es que éstos consiguieron crear una cultura y transmitir a la empresa unos valores que han ido más allá de ellos mismos.

SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORÍA.

Capítulo 2: El modelo racional.

El enfoque numérico y racionalista de la gestión domina las escuelas de administración de empresas. La preocupación por el cliente y por el personal son fundamentales.

A inicios de los 80, los resultados de las empresas norteamericanas y los análisis de la situación mostraban un fallo en la gestión: los altos directivos se han quedado en sus torres de marfil, aisladas del personal y de la propia empresa, ayudados por un excesivo énfasis en los métodos cuantitativos. Son buenos en finanzas y asuntos jurídicos, pero no en producción.

Son ortodoxos y lentos. En el opuesto se encuentran alemanes y japoneses, con agilidad y amor al producto, de todo el personal. Sienten a la empresa y veneran la calidad. Van comiendo mercado a EEUU.

Ha tenido lugar un cambio de paradigma y ha caído el modelo racionalista, nacido de la “gestión científica” de Taylor, defensor de los principios: lo grande es mejor, el bajo coste implica un éxito asegurado, hay que analizarlo todo, los campeones perturban la paz del plan preestablecido, la labor del directivo es tomar decisiones, hay que controlarlo todo, los incentivos correctos incrementan la productividad, es necesaria la inspección para controlar la calidad, una empresa no es más que una empresa, los altos directivos son más listos que el mercado y si se deja de crecer, todo estará perdido.

La versión actual de la racionalidad no valora la experimentación y abomina del error, pero sólo cuando se progresa se hace algo. La racionalidad lleva a la rigidez, a la sobrevaloración de la estructura compleja, a la lentitud, al exceso de control y análisis.

La respuesta de la empresa sobresaliente ante la complejidad es la fluidez, la versión administrativa de la experimentación. Y aunque sea verdad que las grandes empresas poseen soberbias habilidades analíticas, creemos que sus principales decisiones se formulan más atendiendo a sus valores que por su destreza con los números.

Harold Leavitt considera el proceso de gestión como un flujo interactivo de tres variables: búsqueda de nuevos caminos, toma de decisiones y puesta en práctica. El problema del modelo racional es que sólo aborda la segunda de ellas: la toma de decisiones.

Capítulo 3: A la espera de motivación

El modelo racionalista indica que las personas deben adaptarse, sin embargo, nosotros somos:

• Ególatras, nos gusta que nos alaben y vernos triunfadoras

• Imaginativos y creativos, más que racionales

• Procesadores defectuosos

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