Analisis caso HP y Compaq

Universidad del Pacífico

CASO 1: HEWLETT-PACKARD- COMPAQ: LA DECISIÓN DE FUSIÓN

Curso: Fusiones y Adquisiciones

Profesor: Javier

Integrantes:

* Lucía

* Alfredo

* Antonio

* Ezequiel

Pregunta 1: ¿Cuáles son los desafíos estratégicos que enfrentaban Compaq y HP?

Clasificamos los desafíos que enfrentaban las dos empresas. Primero como los desafíos del sector, luego los desafíos que de manera individual enfrentaba cada empresa. Y por último, los desafíos que en conjunto enfrentaban HP y Compaq, antes y después de la fusión realizada.

Desafíos del sector

* Industria altamente competitiva en determinados segmentos como el de las PC que registran crecimientos en ingresos, pero reducción en márgenes.

* Necesidad de realizar altas inversiones en I+D con competencia insertando permanentemente nuevos productos y servicios.

* Estructura flexible que permita incorporar rápidamente los avances tecnológicos lo que genera acelerada obsolescencia de los inventarios.

* Guerra de precios que redunda en reducción de márgenes y motiva continuas fusiones o disoluciones de negocios de TI.

* Recesión en el 2001 por ataques del 11S, que produce la primera contracción de industria de la TI.

Desafíos Compaq

* Limitaciones de liquidez para invertir en I+D por no tener productos con altos márgenes.

* Rentabilizar a la empresa y las adquisiciones realizadas (Tandem y Digital).

* Cambiar modelo de negocio de PC para reducir costos y poder competir con el líder del mercado (Dell).

* Fortalecer estrategia en servidores de alta tecnología (más rentable que el estándar), así como la percepción de sus clientes.

* Orientarse a servicios profesionales de valor agregado más que en servicios de mantenimiento que tenían un crecimiento más ralentizado.

* Instaurar un modelo centrado en servicios más sólidos.

Desafíos HP

* Revertir resultados negativos en el rubro de sistemas de cómputo, al 2001 soportados principalmente por la línea de imágenes y cartuchos de tinta.

* Necesidad de crecimiento para competir con IBM con economías de escala en servicios de servidores, redes y almacenamiento más rentables.

Desafíos pre-fusión HP y Compaq

* Estructura de costos elevada, canal de ventas no directo.

* Diferencias de culturas organizacionales.

* Ganar Market Share para asumir liderazgo.

* Búsqueda de una cobertura o defensa ante posibles enfrentamientos futuros a estructuras productivas muy superiores.

Desafíos post fusión HP y Compaq

* Converger rápidamente para enfrentar la competencia (IBM/ Dell).

* Rentabilizar el uso de recursos empleados.

* La eliminación de un competidor, logrando una mayor presencia dentro del mercado objetivo.

Pregunta 2: Bajo el ambiente competitivo que existía en la industria, ¿cuáles fueron las estrategias de crecimiento implementadas por IBM y Dell? Intente asociarlo con alguna de estas herramientas vistas en clase: Modelo Ansoff o Estrategias genéricas de Porter.

* En el caso de IBM, entre los años 1960 y 1970 se concentró en el desarrollo y la investigación, lo que le permitió incluso tener una participación de 80% de mercado, lo que se podría interpretar como uso de la estrategia de Posicionamiento de mercado de Ansoff. Para 1981 introducen la IBM PC dando lugar al sistema operativo Windows, abriéndose de esa forma a nuevos mercados, lo que refleja la estrategia de Diversificación de Ansoff. Entre los años 1992 y 1993 tuvieron pérdidas y cambiaron de CEO. Luego de ello, implementan las “soluciones integradas” para sus clientes, que consistía en mejorar su experiencia de compra, ya que además del hardware y software ofrecían servicios. En este punto IBM forma IBM Global Services, moviéndose del mercado de PC de márgenes decrecientes a otros productos y servicios y se ubica en primeros lugares de software total, incluido software web de alto crecimiento, servidores, almacenamiento en disco, tecnología y mantenimiento. Lo que marca la estrategia genérica de Porter de Diferenciación por la que apuesta la empresa.

* En el caso de Dell, desde sus inicios se centra en ofrecer productos a precios competitivos y directamente a los clientes, lo que permite reducir los gastos de intermediación, así como la necesidad de mantener inventarios costosos, lo que generaba una mayor confianza en el cliente; claramente el uso de la estrategia de Liderazgo en costos de Ansoff. En el año 1994, Dell lanza su página web e implementa el soporte técnico a través de ella años después. Entre los años 1996 a 2000 introduce productos como servidores de red de alta tecnología y relacionados con el internet, además de productos de almacenamiento; lo que relacionamos a la estrategia de Desarrollo de productos de Ansoff.

Pregunta 3: Desde el punto de vista del rol asignado, ¿estaría de acuerdo con las seis estrategias prioritarias planteadas por Carly Fiorina? ¿Considera que contempla la generación de valor para el accionista, la generación de valor para el cliente y lograr una ventaja competitiva?

ROL ASIGNADO: Michael Capellas (Compaq)

1. Acelerar el crecimiento en los negocios existentes.

Parcialmente adecuada como estrategia para HP y para Compaq pues en la medida que se privilegie el crecimiento en segmentos más rentables dentro del sector, entre ellos los de servicios, servidores, redes, almacenamiento y nuevos a explorar generará valor para sus accionistas y clientes; sin embargo, en otros segmentos como los PC s que presentan márgenes decrecientes y una agresiva competencia de precios, se debería repensar la estrategia de crecimiento sujeta a un mejor manejo de los costos implícitos a esa operación, pues generando valor para los clientes y competitividad en el segmento, puede destruir valor para el accionista.

2. Optimizar el modelo operativo descentralizado existe para alimentar las oportunidades de crecimientos.

A Compaq no le fue bien al descentralizar por lo que esta estrategia debería ser reformulada, pudiendo reescribirse en: Generar un nuevo modelo operativo (reingeniería de procesos) que reduzca los costos, promueva una relación directa con el cliente que permita fidelización a través de mejores productos, más versátiles al momento de innovar, y con prestación

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