Análisis Amazon

Descripción general de Amazon

Fundada en 1994, Amazon fue uno de los primeros participantes en el comercio electrónico. Amazon fue pionero en muchos avances en el comercio electrónico, incluido el envío gratuito ilimitado a través de su suscripción Prime, devoluciones gratuitas, pago fácil con “1-Click” ®, recomendaciones personalizadas y reseñas de clientes. Comenzando con libros en 1994, Amazon expandió gradualmente sus líneas de productos para incluir otros medios, como música y videos, en 1998, ropa en 2002, cuidado personal en 2003, joyería en 2004 y comestibles en 2006.9 En 2000, Amazon lanzó Amazon Marketplace, permitiendo a terceros vender productos en su plataforma en línea.10 La necesidad de cumplir con los pedidos cada vez mayores llevó a Amazon a invertir fuertemente en logística. Para 2019, Amazon operaba una flota de 60,000 camiones de reparto y 60 aviones de carga, entregando el 60% de los paquetes a través de sus propios conductores.11 (Consulte los Anexos 1a y 1b para el estado de resultados y el balance general de Amazon, el Cuadro 2 para obtener un desglose de los ingresos y operaciones beneficio por línea de negocio, y el Anexo 3 para el desempeño histórico de capitalización de mercado de Amazon). Para 2019, Amazon estaba capturando el 37% de todas las ventas minoristas de comercio electrónico en los EE. UU., Y era el segundo minorista más grande de EE. UU. en general.12 El servicio de suscripción Prime de Amazon, para el cual los miembros pagaron $ 119 por una suscripción anual y originalmente habían incluido solo el envío gratuito de 2 días, ampliado para incluir transmisión gratuita de películas digitales, transmisión de música gratuita y entrega de fin de semana, entrega de 1 día e incluso la misma dia de entrega. 13 Los miembros Prime también podían acceder a descuentos exclusivos en Whole Foods, una cadena de tiendas de comestibles de alta gama que Amazon adquirió en 2017. Para 2019, se estimó que Amazon tenía 100 millones de suscriptores Prime en los EE. UU., que gastaron $ 1,400 en promedio por (los no suscriptores gastaron $ 600 por año en promedio en Amazon) .14 (Vea el Anexo 4 para las membresías Prime estimadas de Amazon y el Anexo 5 para el gasto anual promedio de los miembros Prime). Amazon también aprovechó su presencia de comercio electrónico para ingresar al consumidor mercado de dispositivos, lanzando el lector electrónico Kindle en 2007. La compañía agregó la tableta Fire (2011), el teléfono Fire (2014), Fire TV (2014) y Amazon Echo (2014). Estos dispositivos ayudaron a impulsar la estrategia de contenido digital de Amazon, proporcionando un complemento a su estudio de películas digitales y otras inversiones en entretenimiento. Sin embargo, no todos estos dispositivos tuvieron éxito. En particular, el teléfono Fire experimentó ventas mediocres y, en última instancia, se le rebajó de su precio minorista original de $ 199 a solo $ 0,99. Se estimó que Amazon solo vendió 50.000 teléfonos y como resultado perdió 170 millones de dólares.

Amazon continuó invirtiendo en sus capacidades informáticas y finalmente lanzó Amazon Web Services (AWS) en 2006. AWS proporcionó servicios y productos de computación en la nube, incluidos almacenamiento, redes, computación remota y seguridad, a individuos y organizaciones. Las organizaciones compraron estos servicios de AWS en lugar de construir sus propias plataformas tecnológicas internas, y AWS operaba con una estructura de tarifas de pago por servicio.16 Los clientes de AWS incluían empresas conocidas como Netflix, Twitch, LinkedIn, Facebook y la BBC. 17 AWS generó más del 60% de los ingresos operativos de Amazon en 2019 y, de 2015 a 2019, los ingresos crecieron a una tasa compuesta anual del 45%.

Strategy

Amazon buscó oportunidades en grandes mercados direccionables donde la empresa creía que las ineficiencias o los altos márgenes proporcionaban motivos para la interrupción. Amazon buscaba oportunidades en: atención médica con la adquisición de Pillpack; entrega / logística de última milla; servicios financieros; vestir; casa inteligente; desarrollo inmobiliario; transporte; entretenimiento; y comestibles. Incluso sin la expansión a otras industrias, la mayoría de los analistas sostuvo que todavía había grandes oportunidades de crecimiento en los mercados actuales de Amazon. Por ejemplo, la penetración del mercado internacional de la empresa fue baja, incluso en Europa, donde Amazon representaba solo el 9,8% del mercado minorista en línea.19 Tras inversiones recientes en India, Amazon había acumulado una participación de mercado del 30% allí.20 (Ver Anexo 6 para la cuota de mercado de comercio electrónico de Amazon). Amazon normalmente fijaba el precio de sus productos en un precio intencionalmente inferior al de sus competidores y, a menudo, estaba dispuesto a perder dinero a corto plazo para ganar y retener clientes a largo plazo. Este enfoque en el valor del cliente de por vida llevó a Amazon a buscar formas de aumentar la lealtad del cliente en sus ofertas. (Consulte el Anexo 7 para conocer los puntajes del Índice de satisfacción del cliente estadounidense (ASCI) de Amazon. A) Los analistas creían que los negocios de publicidad e infraestructura de Amazon también eran impulsores importantes de la rentabilidad actual y futura de la empresa. Siegel argumentó que la publicidad aumentó la comprensión de Amazon sobre el comportamiento del cliente y, a diferencia de Google o Facebook, Amazon podría anunciarse con reacción mínima de los clientes que esperaban que se les mostraran anuncios mientras compraban. Con respecto a las inversiones de Amazon en su infraestructura de back-end, Siegel sostuvo que permitían a la empresa actuar como arrendador al cobrar tarifas por servicios como AWS. Al centrarse en mercados de alto margen como la computación en la nube, Siegel creía que Amazon había aprendido la lección en la "agonía de los negocios de bajo margen". Los márgenes más altos en AWS permitieron a Amazon buscar oportunidades que anteriormente podían haber sido económicamente inviables. Muchos analistas también señalaron a Prime como un impulsor importante del negocio de Amazon, afirmando que Prime estableció un nuevo estándar en el comercio minorista que se movió más allá del programa de lealtad tradicional. La ex analista Faye Landes señaló que Prime alentó a los clientes a ver Amazon como el primer lugar para comprar. Las nuevas características, como las ofertas de Amazon Studios en su servicio de transmisión de video, continuaron agregando valor a una membresía Prime, pero algunos analistas cuestionaron la viabilidad de esas ofertas como negocios independientes.

Aunque la mayoría de los analistas estuvieron de acuerdo en que Amazon estaba muy por delante de sus contrapartes minoristas, no estaba claro cómo respondería Amazon a las amenazas competitivas de otros gigantes tecnológicos, como Google y Apple. Muchos señalaron el fracaso de Amazon con el Fire Phone, que estaba destinado a competir directamente con el iPhone de Apple y la plataforma Android de Google. Y, aunque la plataforma Alexa / Echo de Amazon parecía liderar el mercado de hogares inteligentes, los analistas creían que era demasiado pronto para descartar las ofertas de asistentes personales electrónicos y altavoces inteligentes de Apple y Google. (Consulte el Anexo 8 para conocer la participación de mercado de altavoces inteligentes con asistentes personales virtuales integrados). A los analistas también les preocupaba que Amazon tuviera algunas debilidades clave que podrían afectar su capacidad para competir cara a cara en ciertos mercados. Por ejemplo, Forte sugirió que Amazon actuó como un seguidor rápido al observar lo que se vendía bien y desarrollar su propia oferta. Al hacerlo, Forte argumentó que Amazon buscó "mejoras cautelosas en lugar de grandes apuestas" y fue débil en el descubrimiento de productos exitosos ex ante. Siegel también argumentó que Amazon no tenía una imagen de marca que se reflejara en la personalidad o los gustos de los clientes. En cambio, dijo Siegel, "comprar en Amazon solo significa que tiene una tarjeta de crédito" y su imagen de marca positiva estaba vinculada principalmente a la conveniencia de la experiencia del cliente.

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