Análisis de casos equipo japonés Suzuki Motorsport

CASO SUZUKI

CASO EXTERNO – SOLUCIÓN GRUPAL

INTRODUCCIÓN.

En este caso compararemos la Gestión de Recursos Humanos desde dos perspectivas diferentes; el modelo de Gestión japonés y el modelo occidental, en el ámbito de un Campeonato del Mundo de Rallys en el automovilismo.

También intentaremos dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Competir en un equipo que trabaja según un modelo de gestión japonés presenta ventajas que pueden ayudar a ganar un Campeonato del Mundo de Rallys frente a un modelo de gestión occidental?

Para ello nos centraremos en analizar el caso del equipo japonés Suzuki Motorsport, y compararlo con el equipo de competición occidental Seat Sport. Resulta interesante establecer esta comparación ya que España, junto con Italia, son los países que más se alejan de la filosofía japonesa de trabajo de un equipo de competición. El conocer como trabajan los equipos de Seat y de Suzuki, nos permite acumular una serie de conocimientos para tratar de localizar aquellos elementos que permitan una mejora del rendimiento del equipo en un caso y otro.

A modo de introducción y antes de establecer cualquier comparación, en el entorno de la gestión de un equipo de competición occidental, podemos diferenciar distintos países en función de su mentalidad o filosofía de trabajo, hacia la filosofía japonesa. Por una parte España e Italia; por otra parte Francia, Alemania, Finlandia y Suecia y finalmente Inglaterra, el país más próximo a esta filosofía, también llamada Política de las 5 S y cuyas características se resumen en la Tabla l

Para entender la filosofía de trabajo japonesa es necesario hacer referencia a la Política de las 5 S, técnica para aplicar a un equipo u organización y que se utiliza para establecer y mantener mejoras con el compromiso de toda la organización.

TABLA 1. PILARES DE LA POLJTICA DE LAS 5 S

PILARES DE LA POLJTICA DE LAS 5 S

SEIRI

Organización. Diferencia entre los elementos necesarios y los que son innecesarios en el lugar de trabajo y descartar estos últimos.

SEITON

Orden. Poner las cosas en orden de los elementos necesarios.

SEISO

Limpieza. Mantener limpias las maquinas y las herramientas de trabajo.

SEIKETSU

Estandarización. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores, es decir, mantener la limpieza de la persona con utilizar ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

SHITSHKE

Disciplina. Ser auto disciplinado y crear el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo.

Fuente : elaboración propia

Estos pilares nos permitirán hacer un análisis de las diferentes filosofías en la gestión de un equipo de competición, nos serán útiles para entender mejor las características de cada uno de los equipos y obtener una conclusión clara y significativa de cada una de ellas. De este modo, nos permitirá valorar si, para ganar un Campeonato del Mundo de Rallys, un equipo que trabaja según un modelo de gestión japonés presenta ventajas frente a un equipo occidental.

El objeto de análisis será los "manufacturing teams" o equipos oficiales de los fabricantes de automóviles. Estos equipos tienen las siguientes características:

o Tienen una estructura de organización bien definida.

o Funcionan según unos parámetros fácilmente identificables (tanto los equipos

o occidentales como los equipos japoneses)

o Están formados por unas 40 personas (los más pequeños) a unas 150 personas (los

o más grandes).

Actualmente solo es posible ganar un Campeonato del Mundo de Rallys con un equipo de estas características. A priori puede parecer que la gestión del trabajo en un equipo de rallys japonés permite alcanzar un mayor rendimiento, pero la historia no lo demuestra, ya que en los últimos siete campeonatos del mundo, los cuatro primeros han sido ganados por equipos japoneses (Mitshubishi y Subaru) y los tres últimos por un equipo occidental (Peugeot).

Aunque tendríamos que tener en cuenta otros factores como la competitividad del vehículo y del piloto, trataremos de identificar aquellos parámetros del modelo de gestión japonés que implican una mejora del rendimiento del equipo y pueden dar una ventaja competitiva frente a los equipos occidentales.

MODELO DE GESTION JAPONES: SUZUKI MOTORSPORT Espíritu Suzuki: compromiso y cultura de equipo

La experiencia vivida en el equipo Suzuki y el "feedback" recibido es completamente diferente al de un equipo occidental; como si se tratara de otro mundo.

El clima o atmósfera que reina en el equipo Suzuki es de orden, control, disciplina, trabajo, equilibrio y donde se permite que las cosas fluyan con naturalidad y sin demasiada presión. Se transmite una gran sensación de seguridad y confianza en todo el entorno; en el equipo, en los mecánicos, en los ingenieros, en los directores de cada departamento, en los procedimientos de trabajo y en el método con la implicación del presidente que participa en crear este clima y en motivar a todo el personal.

El objetivo esta claro: se exigen resultados deportivos; ya que el cumplimiento de este objetivo tiene como repercusión el aumento de las ventas de Suzuki en Europa y en Asia. ¡Así de fácil!

Esta es una diferencia fundamental y básica en el momento de plantear y entender el mundo de la competición entre un equipo japonés y un equipo occidental. En este ultimo, los objetivos o no están claros o no son acordes con la realidad, es decir, se plantea un objetivo que claramente parece más un sueno que establecido en función de los recursos, las posibilidades, la competitividad del vehículo y de la tecnología.

Además de plantear objetivos inalcanzables, en el equipo Seat no se realiza el esfuerzo máximo necesario que se requiere para llegar un poco más lejos de las posibilidades reales del equipo. Y no nos referimos a trabajar muchísimas horas, sino a conseguir objetivos. El resultado es que a medida que avanza la temporada, y la realidad demuestra que según el planteamiento establecido el objetivo planteado es inalcanzable, el personal va perdiendo la motivación, necesaria para conseguir realizar acciones excepcionales que pudieran compensar la falta de competitividad competitividad del vehículo.

También, es difícil que el personal en Seat crea en

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