Análisis de la estrategia de Newell

Definición del problema

¿Resultaba o no necesario para Newell, siguiendo la estrategia de continuar adquiriendo empresas, llevar a cabo la fusión con Rubbermaid? ¿Estaba Newell preparada para hacer una “Newellización” a esta compañía tan grande y a la vez tan desordenada dentro del marco de los objetivos financieros que ellos mismos se plantean?[1].

Análisis de la estrategia:

A continuación, veremos cuáles son las características que tiene Newell y que la hacen estar bien consolidada en la industria y a la vez con altas proyecciones de crecimiento en el mercado global. Para poder determinar y analizar la estrategia corporativa presente en Newell y el impacto que tendría en esta el proceso de fusión, se utilizará el modelo del triángulo de ventaja corporativa, la cual se compone de 3 elementos: Recursos (interno), Negocio (externo) y Arquitectura organizacional, los cuales engloban la misión y objetivos organizacionales:

Misión: Podemos inferir que Newell es un fabricante y comerciante de productos de consumo, para satisfacer las necesidades de clientes de grandes volúmenes.

Objetivos[2]

1. Lograr crecimiento en las ventas y en las ganancias por acción con un promedio de 15% anual.

2. Mantener el retorno sobre el capital inicial en 20% o más.

3. Incrementar los dividendos de manera congruente con el crecimiento de las ganancias.

4. Mantener un grado prudente de leverage (endeudamiento/capital).

Visión: También podemos inferir que su visión consiste en convertirse en el proveedor más importante para sus clientes.

Recursos:

Newell estaba enfocada directamente en negocios que contribuyeran de manera directa a su afán de hacer a la compañía la “más importante para los clientes de comercio masivos”[3]. Para satisfacer a este mercado, la empresa adoptó un eficiente hardware de computación, además cada división tiene una única meta la de proveer a los detallistas masivos. Poseían un sistema de información que centralizaba ciertas operaciones transversales a la empresa, tales como: finanzas, ventas y procesamiento de ordenes, y manufactura. Otro activo de esta organización, son los espacios en los estantes que se tiene dentro de los locales de distribución. Por otro lado, la amplia gama de marcas, muchas de las cuales tenían proyecciones dentro del mercado (Ej. Mirra cote). Por último, Newell daba gran importancia a las relaciones con los clientes, lo cual se configuraba como un activo muy importante para la empresa debido al aumento de poder de los clientes. Su gran prioridad, y capacidad, era dar un servicio superior a sus clientes minoristas masivos. En este sentido eran líderes en rapidez de respuesta, despacho a tiempo y entrega completa, lo cual significaba un valioso recurso, mediante el cual era posible llevar a cabo la estrategia competitiva.[4]

La autenticidad (Rareza) de los recursos vienen dados que todos los sistemas se tienen que moldear a los requerimientos que esta empresa generando un “know how” único y especializado(Inimitabilidad); dicho de otro modo, Newell es una empresa con un orden centralizado en los presupuestos y decisiones, aunque da flexibilidad a los procedimientos dentro de las 21 unidades de negocio que componen la corporación. Sumado a lo anterior, debe mantener intercomunicado a toda esta red, dándoles soporte y tareas para el cumplimiento de los objetivos. La reputación que tiene Newell es muy buena, por lo mismo se la utiliza como punto de referencia para las otras compañías a la hora de corroborar conceptos como la logística y distribución a los canales que satisface; y además, tener una fábrica de conocimientos de distintos modelos de negocios (más de 30 empresas generan la corporación) mezclada en un misma definición de estrategia hacen del manejo de este recurso una habilidad muy difícil de imitar. La generación de valor se produce debido a que entregan un producto y servicio de nivel superior y por ello pueden cobrar mayores precios a sus clientes. Es por ello, que fijan un precio en función de obtener un beneficio desde el valor creado a sus clientes dándoles un abastecimiento continuo con un margen muy cercano al 100% para todas las unidades de negocio que componen la corporación.

Por todo lo anteriormente señalado, podemos aseverar que Newell definitivamente tiene una ventaja competitiva, lo que incide en generar una ventaja corporativa distintiva.

[1] “Estrategia total de Newell”, Anexo 2, Página 16.

[2] “Estrategia total de Newell”, Anexo 2, Página 16.

[3] “Crecimiento por Adquisición”, Página 4.

[4] “Newell company: La oportundiad Rubbermaid”, Página 3

Negocios:

Sinergia a nivel de Newell

Las reglas para el comportamiento de las unidades con sus clientes, estaban establecidas desde la casa matriz y para poder acceder a presupuestos para desarrollo de las áreas de negocio se requería primero tener una metodología de medición (cuantificación) y en segundo lugar tener relación directa con los objetivos estratégicos de la corporación.La centralización de las funciones administrativas, coordinación, control y administración financiera, conjuntamente con la similitud de los negocios de Newell permitió desarrollar un cúmulo de capacidades y recursos (como el know how) que de otra forma no se habrían logrado con tan buenos resultados, generando así una sinergia dentro de Newell después de sus adquisiciones.

Sinergia a nivel de fusión

Una de las formas de crear sinergia con las compañías (adquiridas o fusionadas) es mediante la disminucion de los costos de administración y ventas, ya que al encontrarse en industrias similares (porque no adquiria empresas alejadas de su estrategia), existe un conocimiento por parte de ambas empresas al pertenecer a rubros parecidos (know how), es por esto, que pueden aprovecharse las economías de ámbito. Siempre considerando que los costos de la fusión o adquisición sean menores a los beneficios por la reducción de costos administrativos.

Al mezclar nuevas lineas de productos a las que posee actualmente Newell, como la alternativa que significa una fusión con Rubbermaid, es posible ofrecer una mayor variedad a los clientes, con ventas cruzadas, por ejemplo, y así aumentar las ganancias (desarrollando nuevos productos, mejorando el desempeño de los servicios, o creando una mayor habilidad para abordar los mercados europeos). Por lo tanto, los recursos humanos maleables, los sistemas compatibles, los mercados y clientes compatibles presentes en Newell hacen posible que la sinergia se puede realizar. Finalmente, sólo si se dan alguna de estas condiciones, disminución real de los costos o un aumento de las ventas, reflejados en

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