Auditorias

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MORELIA

“José María Morelos y Pavón”

CAPITAL HUMANO II

Unidad V

AUDITORIA.

Álvaro Merlos.

Joaquín Loaiza Cortés.

28/05/2013

INTRODUCCION.

En el siguiente trabajo se abordara el tema de la auditoria así como su concepto general dentro de las organizaciones y empresas, también hablaremos de los beneficios que tiene una empresa al realizar correctamente una auditoria así como especificaremos las áreas de una empresa donde se puede aplicar una auditoria y las más importantes y como debe de hacerse para cada una de estas áreas. Se tocara el tema de las limitaciones de las auditorias y el porqué de esto, y se buscara dejar en claro el proceso de una auditoria, los pasos a realizar y como aplicarlos en la organización.

CONCEPTO DE AUDITORIA.

Auditoría es un término que puede hacer referencia a tres cosas diferentes pero conectadas entre sí: puede referirse al trabajo que realiza un auditor, a la tarea de estudiar la economía de una empresa, o a la oficina donde se realizan estas tareas (donde trabaja el auditor). La actividad de auditar consiste en realizar un examen de los procesos y de la actividad económica de una organización para confirmar si se ajustan a lo fijado por las leyes o los buenos criterios.

De mi punto de vista La persona encargada de realizar dicha evaluación recibe el nombre de auditor. Su trabajo implica analizar detenidamente las acciones de la empresa y los documentos donde las mismas han sido registradas y determinar si las medidas que se han tomado en los diferentes casos son adecuadas y han beneficiado a la compañía.

AREAS DONDE SE PRACTICAN LAS AUDITORIAS.

Visión y misión

. Así como es requisito indispensable el establecimiento de una visión y una misión de toda organización, también el área de la administración del capital humano debe determinarlas en cuanto a su papel dentro de la organización. De otra manera, se corre el riesgo de no saber con precisión hacia dónde dirigirse.

Valores

. Igualmente, deben declararse de manera explícita y abierta los valores que guiará en las acciones del área relativa al capital humano. Como se ha insistido antes, lo importante no es la manifestación de los mismos sino su cumplimiento cabal a lo largo del tiempo.

Políticas.

De la misma manera, es importante expresar las formas generales de actuación. Aquí, por ejemplo, debe precisarse si se centralizan las funciones (reclutamiento, selección, capacitación, etc.) o si, por el contrario, son responsabilidad de cada área, sirviendo sólo como asesor el responsable del área del capital humano.

Planeación estratégica.

Para alcanzar mayor efectividad, es necesario formular un plan estratégico relativo al capital humano, el cual, sin duda alguna, debe estar engranado al plan estratégico de toda organización. En caso de carecer de esta mirada hacia el futuro, se estará en una situación reactiva, es decir, de tomar acciones sólo ante los imprevistos y las eventualidades ocurridas día a día.

Análisis de puestos o perfiles de alto desempeño.

Las preguntas principales en este inciso serían: ¿Los análisis o perfiles están suficientemente actualizados? ¿Las especificaciones son válidas? ¿Todos los puestos o trabajos han sido analizados? ¿Cuando se crea un puesto, se analiza para reclutar y seleccionar al titular?, etcétera.

Sistemas de retribución.

. ¿Están en concordancia con el mercado de trabajo? ¿Están ajustados a los preceptos legales y a las obligaciones contractuales? ¿Todo el personal entiende los sistemas de incentivos? ¿Los incentivos son proporcionales a la escala jerárquica del puesto? ¿El reparto de utilidades resulta motivador a los ojos de los trabajadores?, etcétera.

Proceso de selección y colocación.

Uno de los principales puntos de atención aquí debe referirse a la estandarización y validación de pruebas o exámenes (véase capítulo 12). Los métodos de entrevista también deben ser investigados. A grandes rasgos, la pregunta principal en cuanto al proceso de selección y colocación es: ¿El proceso está prediciendo un elevado porcentaje de personas que tienen éxito en su trabajo?

Relaciones con el personal y el sindicato.

¿Existen reuniones periódicas con el sindicato para tratar asuntos de interés general? ¿Cuál es el número de quejas? ¿Son estudiadas? ¿Cuántas son resueltas favorablemente? ¿Cuántas están apoyadas con la intervención sindical? ¿Cuántos despidos justificados hay? ¿Cuántas demandas existen en las juntas centrales o federales contra la empresa? ¿Cuántas están apoyadas por el sindicato? ¿Cuál es el porcentaje de juicios ganados por la organización?, etcétera.

Capacitación y desarrollo.

¿El programa cubre las necesidades de la organización? ¿Están empleándose métodos adecuados de aprendizaje? ¿El costo de los programas es inferior a los beneficios obtenidos?, etcétera.

Evaluación del desempeño.

¿Los criterios son válidos? ¿Están siendo contaminados por otros factores? ¿Están reflejando realmente la efectividad? ¿El programa es considerado por lo supervisores como una carga burocrática más? ¿Los resultados están siendo empleados para efectos de capacitación, promociones, etc.? ¿Los empleados están siendo informados de los resultados? ¿Cuál es su reacción? ¿Los supervisores han sido capacitados para evaluar? ¿Se utilizan los resultados para diseñar los programas individuales y generales de capacitación y desarrollo?, etcétera.

Seguridad e higiene.

¿Cuál es el porcentaje de enfermedades profesionales? ¿Las instalaciones cubren los requisitos marcados por el reglamento respectivo?, etcétera. Accidentes de trabajo. Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes. Para las fórmulas de estos índices así como su fundamentación.

Servicios y prestaciones.

¿Todos los servicios y prestaciones son conocidos por el personal? ¿Están siendo utilizados? ¿Qué porcentaje representan del total de la nómina? ¿Se han formado

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