Balanced Scorecard

Qué es el Balanced Scorecard

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de:

1.- Objetivos que se desean alcanzar,

2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos,

3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar

4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.

Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced Score Card

El Balanced Scorecard en la Gestión Pública

AUTOR: Iván Arrieta

TEMA: Balanced Scorecard

Es común que la Alta Dirección de las entidades públicas le soliciten a su área informática diseñar lo más on line posible una Consola de Indicadores (léase Scorecard por su traducción al inglés) con el fin de intentar consolidar en un solo tablero la información relevante de la entidad.

Esta consola normalmente resume indicadores cuantitativos a nivel nacional y permite, mediante links, ir accediendo en profundidad a información regional y provincial.

Pero, es esta Consola un Balanced Scorecard?

Ensayemos una definición concisa del BSC: El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que sirve para implementar, y no para formular, estrategias.

Si no implementa estrategias, primero hay que formularlas y formularlas coherentemente, pues un BSC que tome la posta a estrategias mal formuladas llevará más rápido al fracaso.

Ahora bien, dado que la misión es la meta y la estrategia es el medio para llegar a esa meta (y no un fin en sí misma), hay un paso anterior aún: Diseñar la Misión de la Unidad Estratégica.

Surge entonces la pregunta, qué es una Unidad Estratégica?

Es aquella que tiene una estrategia diferente a otra dentro de la misma entidad.

Para que esto suceda es porque las fuerzas externas (Oportunidades y Amenazas) y/o las internas (Fortalezas y Debilidades) la impactan en forma diferente, dando origen a estrategias diferentes.

Recapitulemos y démosle un cambio de sentido a esta serie de reflexiones:

Lo primero que hay que hacer es entonces un organigrama de Unidades Estratégicas (UE) de esta “Corporación” estatal, por ejemplo un Ministerio. Las hay de varios niveles, dando origen a grupos de UE que encierran UE a su vez.

Así un grupo de UE sería por ejemplo la Dirección General de Transporte Terrestre del Viceministerio de Transportes del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

A su vez, una UE sería por ejemplo la Dirección de Circulación Vial, encargada de gerenciar la emisión de licencias de conducir. Otra UE sería por ejemplo la Dirección de Servicio de Transporte Terrestre encargada de gerenciar los permisos para las empresas de transporte

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