Balanced Scorecard

Estrategia – Balanced Scorecard

1. Definiciones

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que complementa medidas financieras tradicionales con los criterios que miden el rendimiento de otras tres perspectivas: De los Clientes, Lo Procesos Internos Empresariales y El Aprendizaje y el Crecimiento. El BSC no es un reemplazo de las métricas financieras, más bien es un complemento. (Kaplan and Norton 1996).

El concepto de BSC viene de la idea de que las estadísticas medibles forman la base del enfoque (sistemas de puntuación) y las métricas son aplicadas a los diferentes elementos para alcanzar el éxito de la organización; el enfoque en el BSC es una forma de traducir la visión de la organización en acciones que apoyen el desempeño deseado (Thompson and Mathys 2008).

2. Modelo General

El modelo del BSC (ver figura 1) consiste en 4 procesos que por separado y en combinación ayudan al alineamiento entre objetivos estratégicos a largo plazo con acciones a corto plazo, (Huang 2009), de acuerdo a Kaplan y Norton estos procesos son:

1) Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: captura la habilidad de los empleados, sistemas de información y alineamientos de la organizacional al gestionar el negocio, el éxito de este proceso depende de las habilidades y motivación de los empleados.

2) Perspectiva de Procesos Internos: Supone la capacidad de los empleados de manejar y mejorar los procesos internos.

3) Perspectiva de los Clientes: se asocia el desempeño de la organización con la satisfacción del cliente del cliente.

4) Perspectiva Financiera: indica si la estrategia, la implementación y ejecución contribuirá a la mejora económica de la organización.

Fig. 1. Translating Vision and Strategy: Four Perspectives. Fuente: p.153, in (Kaplan and Norton 1996) Kaplan, R. S. and D. P. Norton (1996). "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System." Harvard Business Review: 150-161.

3. Argumentos y Debates

Según Thompson y Mathys (2008), el modelo descrito inicialmente por Norton y Kaplan era débil en la vinculación de los elementos del scorecard y por ellos esos autores la reforzaron en el 2000 basándose en la conexión jerárquica entre los elementos (ver Figura 2) esto fue logrado al basarse en los Balances Scorecard descrito por Mark Blazey en el Criterio Baldrige (ver Figura 3). Por esto establecen el concepto de BSC Alineados el cual es una propuesta de extensión del BSC descrito en el Criterio Baldrige donde el concepto de alineamiento y la primicia de los procesos internos son la clave de la organización para alcanzar los objetivos planteados del desempeño financiero y la satisfacción del cliente.

Al realizar una comparación entre el concepto de BSC Alineado y el alineamiento descrito por Kaplan (1996) vemos que en esencia ambos autores se refieren a los mismos enfoques, ya que Kaplan describe el alineamiento en el BSC (ver figura 3), como una estrategia esencial en el sistema de retroalimentación Cliente/Empresa, Empleados/Procesos Internos, que son la base de sustanciación del criterio del BSC Alineados.

Fig. 2. How One Company Linked Measures from Four Perspectives. Fuente: p.160, in Kaplan, R. S. and D. P. Norton (1996). "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System." Harvard Business Review: 150-161.

Fig. 3. Blazey’s Organization Of The Baldrige Criteria. Fuente: Fig. 2, p.380, Thompson, K. R. and N. J. Mathys (2008). "The Aligned Balanced Scorecard: An Improved Tool for Building High Performance Organizations." Organizational Dynamics 37(4): 378-393.

4. Mejores Prácticas

Un BSC estratégico (Punniyamoorthy and Murali 2008) contempla entre 20 y 25 métricas distribuidas de la siguiente manera: a) Financiera: 5 Métricas (22%), b) Clientes: 5 Métricas (22%),

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