Banca Comunitaria Banesco: El banco va al barrio

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DICIEMBRE 1 , 2023

NUNZIA AULETTA

ROSA AMELIA GONZALEZ DE PACHECO

Banca Comunitaria Banesco: El banco va al barrio

En diciembre de 2016, Héctor Albarrán, vicepresidente de Banca Comunitaria Banesco (BCB), se disponía a realizar una habitual visita a una agencia comunitaria de BCB situada en El Cementerio, en las cercanías de varios barrios de bajos ingresos de Caracas. Para Albarrán ir al barrio no solo era una forma de mantener una relación con sus colaboradores de primera línea y con la clientela de la base de la pirámide (BOP, por sus siglas en inglés); también era una oportunidad de volver a sus raíces, de las que siempre se sentiría orgulloso. Tras 15 años de experiencia en organizaciones microfinancieras, en 2014 fue invitado a dirigir BCB, la unidad de negocio de microfinanzas de Banesco Banca Universal (BBU), el mayor banco privado de Venezuela y el segundo del mercado, después del Banco de Venezuela—propiedad del Estado venezolano.

A medida que transcurría la visita de Albarrán a los microempresarios y comerciantes del barrio, el panorama general se tornaba más sombrío. Los clientes y aliados de BCB (comerciantes que ofrecían servicios financieros en sus tiendas) se quejaban de la disminución del poder adquisitivo de los clientes, de los controles gubernamentales y de la escasez de bienes de primera necesidad (alimentos, productos de higiene personal o del hogar). La combinación de estos factores estaba teniendo un impacto devastador en sus negocios, afectando los precios, las existencias y las ventas. La inflación descontrolada hacía insuficientes los microcréditos, y el aumento de los riesgos crediticios dificultaba que el BCB pudiera satisfacer las peticiones de los clientes.

Además, Albarrán estaba convencido de que había llegado el momento de revisar el modelo original de BCB, basado en un canal de distribución inclusivo en los barrios de bajos ingresos. El costo de las barras de atención había aumentado significativamente, sobre todo por el encarecimiento del recurso humano. Por otro lado, los incidentes irregulares con corresponsales no bancarios iban en aumento y la situación de los bancos en general empeoraba cada día. La necesidad de ser más eficientes en materia de costos iba de la mano de la necesidad de considerar nuevos modelos de servicio que combinaran factores tecnológicos y humanos, para ampliar el alcance de BCB. Sin embargo, no podían perder de vista que la satisfacción de las expectativas de los clientes y el mantenimiento de relaciones valiosas y

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Este caso fue escrito por Nunzia Auletta, y Rosa Amelia González de Pacheco, profesoras del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información.

Copyright © 2023 IESA. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-783- 7500 desde el extranjero) o a través de su página de internet (https://hbsp.harvard.edu/home/) . Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.

A la fecha de publicación de este caso, la red SEKN estaba formada por EGADE, ESADE, ESPAE, IESA, INCAE, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidad Adolfo Ibáñez, Universidad del Pacífico y la Universidad de São Paulo.

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estrechas con ellos habían constituido el núcleo de la misión de BCB y una parte esencial de la consecución de su impacto social en los barrios.

Albarrán intuía que el valor estratégico del modelo de BCB, dirigida al segmento de la BOP que representaba alrededor del 80% de la población venezolana, había cambiado. El fundador y Presidente de BBU, Juan Carlos Escotet, reconocía la importancia estratégica de BCB y había prestado todo su apoyo a la iniciativa, manteniéndose estrechamente involucrado durante más de 10 años. Pero la estrategia de internacionalización de BBU había desviado su atención hacia otros mercados de América Latina y Europa, donde las oportunidades de crecimiento del Grupo Banesco parecían más promisorias.

Al regresar a su oficina, Albarrán convocó una reunión con sus colaboradores más cercanos. Aumentaba la presión para tomar decisiones sobre el canal ¿Debía BCB intentar conservar el omnicanal vigente? Dados los cambios que se estaban produciendo en el contexto ¿había llegado el momento de pensar en una alternativa más rentable? Y, muy importante ¿qué impacto tendría cualquier decisión sobre los clientes de BCB?

Era una decisión compleja. Banesco se había labrado una sólida reputación, equilibrando de forma única su actuación social y económica. El propósito de la reunión era preparar una propuesta robusta para llevar a la sesión de la Junta Directiva dentro de dos meses, a la cual se esperaba que asistiera Juan Carlos Escotet.

El Grupo Banesco

El Grupo Internacional Banesco creció a lo largo de tres décadas y pasó por tres etapas diferenciadas: surgimiento y posicionamiento en el mercado venezolano (1986-1996); adquisiciones y fusiones (1997- 2002); y consolidación e internacionalización (2003-2016).

En 1986, Juan Carlos Escotet y un conjunto de socios fundaron Banesco Casa de Bolsa, una empresa de inversión que en 1992 se convirtió en el Banco Comercial Banesco. Su objetivo era prestar servicios al sector empresarial y a particulares de renta alta y media. En 1997, después de una grave crisis financiera que obligó a algunos grandes bancos a cerrar o reducir su tamaño, Escotet aprovechó la oportunidad que suponía un cambio en la normativa de ahorro y crédito. Adquirió cinco sociedades regionales de ahorro y crédito y creó Caja Familia, que más tarde se fusionó con el Banco Unión (con una red de oficinas en todo el país) para formar Unibanca.

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