CASO BIMBO

A principios de 2007, Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede en México, estaba

sentado en su despacho, comiendo uno de los numerosos productos de bollería* que su empresa

fabricaba y que desde niño había aprendido a apreciar, trabajando en una de las plantas de las que su

familia era propietaria. Mientras divisaba a través de la ventana el próspero distrito empresarial a las

afueras de la ciudad de México, se preguntaba hasta qué punto podría convertir en realidad su sueño

de dirigir algún día la primera empresa mundial de panadería industrial, tanto en términos de

tamaño como de calidad. No hacía mucho que le había dicho a un grupo de estudiantes de

Administración de Empresas interesados en Latinoamérica que “nuestra empresa puede tener un

nombre gracioso en inglés*, pero es una marca icono en el continente latinoamericano y está

empezando a serlo también en Estados Unidos”1. Pensó si tenía sentido convertirse en la primera

empresa latinoamericana de productos de consumo que estableciera en China una empresa de

fabricación a gran escala, y tratar de dominar el emergente mercado chino de consumo de productos

de panadería/bollería industrial. También reflexionó sobre el esfuerzo realizado, durante más de una

década, para convertirse en una gran empresa de alta rentabilidad en el mercado estadounidense. El

negocio estadounidense, a través de una serie de mejoras operativas, sólo había empezado a ser

rentable recientemente. Se preguntaba qué cambios estratégicos serían necesarios para convertirse en

una empresa de alta rentabilidad en el mayor mercado de productos de panadería industrial del

mundo. Para llevar a cabo la “visión 2010” de la empresa: convertir al Grupo Bimbo en el líder

mundial del sector de la industria del pan, era necesario que estas dos iniciativas estratégicas

mundiales tuvieran éxito tanto en EEUU como en China.

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