CASO DE GERENCIA DE MERCADO

1. ¿EXISTE EN CONCEPTO DE MARKETING SOCIAL EN SINGAPUR AIRLINES?

R/ En los inicios de la Singapour Airlenes su interés primordial fue cubrir rutas internacionales de largas distancias, se concentró mucho en el marketing enfocándose en el nombre y el logotipo de la aerolínea su meta fue crear una aerolínea diferente que sería internacional; pero siempre mantuvo su marketing social ya que la gerencia siempre insistió que se hiciera hincapié en el servicio a los pasajeros quienes siempre se le recordaba al personal eran la razón única de la existencia de la aerolínea. En un mundo donde una aerolínea se asemeja a otra comprendieron que la tripulación de la cabina era el eslabón primordial entre el pasajero y la aerolínea. La idea siempre fue utilizar el recurso real de la isla – La hospitalidad natural de sus habitantes, como una ventaja competitiva.

2. ¿QUÉ ES EXACTAMENTE LO QUE VENDE SINGAPOUR AIRLINES?

R/ La historia de la Singapour Airlines empezó oficialmente el 1 de mayo de 1947, cuando el primer vuelo programado de malasia Ailines, procedente de Singapur, aterrizo en Peneng.

La aerolínea Singapour se encargaba de realizar vuelos y de cubrir rutas internacionales de largas distancias, mejor servicio, más puntos de destino, horarios más frecuentes y flotillas nuevas.

3. ¿SE DESPRENDEN DEL CASO INICIATIVAS ESTRATÉGICAS QUE CONDUZCAN A ENTREGAR VALOR A LOS CLIENTES?

R/ Las iniciativas estratégicas utilizadas por la Singapour airlines le representaron efectos en los ingresos y utilidades, se expandieron a nuevos y crecientes canales de distribución, vendiéndole soluciones en vez de productos y buscar innovaciones radicales en vez de incrementales, lo que significo satisfacer las necesidades de los viajeros contemporáneos llevando al aire la sofisticada tecnología.

A la alta gerencia también le preocupo los servicios en tierra y por esto se formó una compañía de servicios de alimentos y otras tareas relacionadas y luego se restructuro en una compañía controladora de cuatro subsidiarias, servicio de pasajeros SATS, Servicio de Alimentos SATS, carga SATS y Servicios de estacionamiento para aviones frente a los hangares.

4. UTILIZANDO EL MODELO PROPUESTO POR GENERAL ELECTRIC, ¿CUÁL DIRÍA USTED QUE ES EL TIPO DE CRECIMIENTO QUE ESTÁ VERIFICANDO SINGAPURE AIRLINES?

R/ Para mí la empresa está verificando un crecimiento intensivo.

• Penetrando al mercado: incrementan las ventas de los vuelos promocionado más puntos de destinos, horarios más frecuentes y flotillas más nuevas en las tres clases de viajes que ofrece la aerolínea en la primera clase, clase Rafless y la clase económica entre clientes existentes.

• Desarrollo del Mercado: incrementando las ventas de vuelos promocionando más puntos de destino, horarios más frecuentes y flotillas más nuevas en las tres clases de viajes que ofrecía la aerolínea en clientes nuevos.

• Desarrollando productos: están incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.

La alta gerencia creía que el mercado de pasajeros de negocios era el futuro de la aerolínea – tanto en números como en rendimiento, como también trabajr el mercadeo de los productos basándose en las quejas de los pasajeros, el 30% de las quejas se relacionan con la asignación de asientos y el 20% con las demoras de los aviones y el equipaje estraviado también da razón alrededor del 20% de las quejas totales, sabiendo todo esto la aerolínea piensa que con la tecnología y una información, no sólo podemos proporcionar la misma clase de servicio en tierra que el aire, sino que también podemos reducir al mínimo nuestro riesgo, proporcionando a todos en todo el mundo un sistema que sabemos que da resultado.

5. EL PROFESOR KOTLER IDENTIFICÓ TRES SITUACIONES BÁSICAS QUE DAN LUGAR A OPORTUNIDADES DE MERCADO, ¿USTED IDENTIFICA ALGUNA(S) DE ENTRE ELLAS? EXPLIQUE.

R/ Existen tres situaciones básicas que dan lugar a oportunidades de mercado:

A. Cuando algo escasea: Esta situación se puede identificar cuando la gente hace "fila" para adquirir un determinado producto o servicio.

B. Cuando existe la necesidad de un producto o servicio ya existente, pero que sea suministrado de una manera nueva o superior: Para detectar esta situación nada más acertado que prestar mucha atención a las quejas de los usuarios acerca de un producto o servicio y/o los anhelos que tienen las personas para que se les suministre algo superior de lo que reciben actualmente.

C. Cuando existe la necesidad de un nuevo producto o servicio, aunque el mercado no sepa exactamente qué es: Estas son las ideas más escasas. Algunos ejemplos típicos son los Walkmans, CDPlayers, VHS, DVD y otros similares que la gente no sabía que los podría llegar a necesitar en sus hogares u oficinas; sin embargo, alguien tuvo la visión de adelantarse a los hechos.

La aerolínea aprovecha la oportunidad de mercado en el punto cuando existe una necesidad de un producto o servicio existente, la aerolínea detecto la situación con el 30% de quejas relacionada con la asignación de asientos, el 20% de la demora de los aviones y el 20% de las quejas por perdidas del equipaje. La empresa inicio un programa en donde adecuo las salas de esperas con todo el lujo y cómodas posibles para cumplir con las expectativas de las quejas relacionadas con las demoras de los aviones, se introdujo un sistema de telecar para llevar equipajes de un terminal a otro para acaparar las quejas de las pérdidas del equipaje y se introdujo el programa amistoso con el cual el pasajero podría signar su asiento y hasta elegir el menú deseado.

6. ¿DE QUÉ MANERA USTED IDENTIFICA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE SINGAPURE AIRLINES?

R/ La planeación estratégica de la Singapure Airlines siempre fue enfocada a lograr los objetivos institucionales dentro de la empresa y el principio fundamental que el cliente estaba en primer lugar y esto fue llevado a toda la organización. La forma en la cual se trataba a los clientes en cada punto de contacto se consideraba de una importancia primordial. La compañía manifestaba que si era necesario hacer un trueque, se debía hacer en favor del cliente. Desde el encargado de barrer hasta el director administrativo recibían capacitación en el delicado arte de servir a los clientes. La filosofía implícita era permitir que el personal se colocara en la posición del cliente, gran parte de la capacitación se basaba en la

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