CASO EL CAMBIO EN SUFLOWER

EL CAMBIO EN SUNFLOWER, S.A.

Sunflower es una distribuidora con más de 5,000 empleados y ventas brutas por más de 700 MD. Compra y distribuye bocadillos salados y licores a tiendas independientes en todo USA y Canadá. Están divididos en 22 regiones, cada una con su propio almacén central, vendedores, departamento de finanzas y departamento de compras. La compañía distribuye tanto marcas nacionales como importadas y empaca algunos productos con marcas privadas. La oficina central alienta a las regiones para que sean autónomas y atiendan los gustos y costumbres locales. Así el noreste de USA consume un mayor porcentaje de whisky canadiense y americano, mientras que el oeste se consumen licores más ligeros como ginebra y ron. En el suroeste los platillos se sazonan con picante para los consumidores de origen mexicano.

A principios de 2009 la compañía empezó a utilizar un sistema de informes financieros que comparaba ventas, costos y utilidades de las regiones. Los directivos se sorprendieron al enterarse de la enorme fluctuación de las utilidades. En 2010 fueron tan grandes que comprendieron la necesidad de la estandarización. Pensaban que las regiones más rentables a veces vendían productos de más baja calidad, con tal de incrementar considerablemente los márgenes de utilidad y esto terminaría por dañar la imagen de la empresa. Otras regiones enfrentaban una fuerte competencia de precios pues no querían perder su participación de mercado.

A medida que los problemas se acumulaban, el presidente de la compañía decidió crear un puesto que se encargase de vigilar la fijación de precios y los métodos de compras. Inés fue contratada del departamento de finanzas de un competidor. Su cargo era Directora de precios y compras, quedando bajo las órdenes del subdirector de finanzas. El presidente y el subdirector le dieron mucha libertad para organizar su trabajo y le aconsejaron que estableciera las reglas y procedimientos que estimara necesarios. También debía conseguir la información de las regiones. A todas se les comunicó su nombramiento mediante un memorándum enviado a los jefes regionales. Se colocó una copia en el tablero de boletines de las bodegas. También se hizo el anuncio en el periódico de la empresa.

Al cabo de tres semanas en el puesto Inés determinó que las decisiones referentes a los precios y las compras deberían estandarizarse en las regiones. Ante todo quería que el Director de finanzas regional en cada una le notificara el cualquier cambio en el precio mayor del 3%. También determinó que los nuevos contratos de compras locales por más de 5000 dlls estarán sujetos a la aprobación de su oficina. (Cerca del 60% de los productos distribuidos en las regiones se adquirían en grandes cantidades y provenían de la oficina central. El restante 40% se comparaba i distribuía dentro de la región.) Inés pensaba que la única manera de estandarizar las operaciones

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