CASO “El Balance Scorecard de Sentra Software”

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

TP70 – 2021 - 1

ASIGNATURA: IT Management

PROFESOR: Martín Santana

TÍTULO: CASO “El Balance Scorecard de Sentra Software”.

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo con los reglamentos de ESAN por:

Doris Aponte (2101988)

Margarita Espinoza (1512817)

Alvaro Maraví (2103838)

Angelo Moreno (1608928)

Lima, 13 de octubre de 2021

CASO “EL BALANCE SCORECARD DE SENTRA SOFTWARE”

En el presente caso, la empresa Sentra Software es líder en el desarrollo de software de data mining; sin embargo, la mala gestión de su último presidente generó que sus ventas hayan disminuido. Por tal motivo, la empresa GigaSoft Inc., a través de su CEO, Steve Tucker, nos contrata para alcanzar las metas financieras planteadas, las cuáles son las siguientes: Beneficio Anual, de -1.31 a > 1 millones de soles, Margen de Rentabilidad de -19% a 15%, e Ingreso Anual de 6.75 a 13.5 millones de soles. Para lo cual, se planteará estrategias para alcanzar los objetivos indicadas.

1. Explique las acciones ejecutadas durante la simulación e incluya el Decision Log final con el registro de estas.

Las acciones que se tomaron para cumplir con las metas indicadas fueron:

Las decisiones tomadas en la primera etapa fueron disminuir la cantidad de consultores, de 12 a 2, ya que fueron contratados con la finalidad de orientarse al mercado de la consultoría; sin embargo, basado en el Estado de Resultados^[1], los ingresos por consultoría representan el 5% de los ingresos totales, lo cual no es significativo para alcanzar la meta. Como consecuencia del despido de los consultores, disminuimos el IT Spending/Employee de 5.0 a 0.0, ya que es un ratio que está relacionado directamente con la productividad de los consultores.

 Adicionalmente, se incrementó el Efford Allocation a 90, (que está orientado a personas con conocimiento en tecnología de información), ya que, si queremos consolidarnos en el mercado de los techies debemos desarrollar funcionalidades más atractivas para este mercado que es inelástico en el precio, por lo cual decidimos aumentar el Price a 1200 dólares. Finalmente, como decisión para esta primera etapa decidimos aumentar el Training/Employee de 2.0 a 3.5 ya que los techies son personas que valoran mucho el servicio técnico brindado y esta variable está relacionada con la calidad de servicio de los representantes de servicio técnico (Ver Anexo 01).

Con las decisiones tomadas descritas anteriormente, ya se había logrado una de las metas trazadas, que fue obtener un Profit Margin de 17%.

La siguiente decisión, fue despedir a los 2 consultores restantes, dado que dicha área no generaba ingresos relevantes y nos permitirá continuar en la misión de recuperar el liderazgo del segmento techie. Con este movimiento estratégico de remover el área de consultoría al 100%, se puede observar que se logra obtener una segunda meta de Annual Profit de $2.00. (Ver Anexo 01).

Una vez enrumbado el crecimiento y como nuestros representantes de servicios ya estan entrenados disminuimos el Training/Employee de 3.5 a 0.0 para minimizar costos. Para el quarter 4.0 ya tenemos un considerable crecimiento en venta por lo cual debemos aumentar los representantes de atención al cliente en 2, ya que como se comentó anteriormente es un factor crítico para que los techies se decidan por el producto, además teniendo en cuenta lo anterior, incremento el Traning/Employee a 3.5. Hasta este punto se han logrado un Annual Profir de $2.99 y un Profit Margin de 32%.

Puesto que en la primera etapa ya se ha recuperado el liderazgo del mercado techie, iniciamos esta segunda etapa, con las siguientes decisiones, incrementamos los Consultores en 4 consultores y aumentar los representantes de atención al cliente en 2, adicionalmente incrementamos el IT Spending/Employee de 0.0 a 2.0 ya que como se revisó anteriormente es un ratio que está directamente relacionado con la productividad de los consultores, esto como parte de la preparación para entrar al nuevo mercado de los gerentes. En este caso en el quarter 9.0 se vio un descenso de las ventas del producto para techies por lo cual disminuimos el Effort Allocation de 90 a 0. Una vez realizado estos gastos, aún tenemos una caja de 4%, lo cual contablemente es importante ya que se proyecta estabilidad en las decisiones tomadas, Como el EoU está en 0 y tenemos un equipo productivo de consultores, se asume que estamos dentro del mercado de gerentes.

Cabe mencionar que en esta simulación, la caída del segmento de techies no fue abrupta, por el contrario fue lenta, por esta razón tenemos que estar preparados para tomar la decisión en el tiempo adecuado para conseguir la meta de la tercera etapa, en el momento que el crecimiento de las ventas techies es negativo podemos cambiar el precio, esto sucedió hasta el quarter 13.50, momento en el cual decidimos bajar el precio a $400, esta acción agresiva es para quitar a los clientes de ExecuData. Una vez terminada esta etapa se obtiene un Profit Margin de 40%, Annual Profit de $6.43 y un Annual Revenue de $16.90 (Ver Anexo 02) con lo cual se lograron las tres metas establecidas en un largo plazo, debido al comportamiento del mercado. Todas las decisiones antes descritas se pueden apreciar en el Anexo 04. 

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