CASO GE DE JACK WELCH

CASO GE JACK WELCH

John F. Welch Jr., nacido en 1935 en Massachusetts, ofició como Chairman y CEO de General Electric (GE) desde 1981 hasta 2001. Se graduó en Ingeniería Química de la Universidad de Massachusetts en 1957 y de Ph.D. de la Universidad de Illinois en 1960. Ese mismo año, se integró a GE como Ingeniero Químico para la división de plástico en Pittsfield, Massachusets. En 1972 fue elegido el Vicepresidente más joven de la compañía y nombrado Vice Chairman en 1979. En Abril de 1981 se convirtió en el 8° Chairman y CEO de la empresa.

Las habilidades de Welch se volvieron legendarias. Tenía poco tiempo para la burocracia y los modos de negocio arcaicos. GE experimentó un crecimiento y expansión extraordinarios bajo su liderazgo. A través de operaciones fluidas, adquisición de nuevos negocios y asegurar que cada negocio bajo el paraguas GE fuera uno de los mejores en su campo, la compañía fue capaz de expandirse dramáticamente.

En 1999, la revista Fortune lo escogió el “Manager del Siglo” y el Financial Times lo nombró uno de los tres líderes de negocio más admirados en el mundo actual.

Cuando Jack Welch asumió como CEO de General Electric, se encontró con una compañía gigante, pero de resultados estándares. En 1980, un año antes que tomara el mando, la compañía lo estaba haciendo bastante bien, o al menos eso pensaba la mayoría de la gente. Tenía ventas por U$ 25 mil millones, con utilidades de U$ 1,5 mil millones, y era reconocida como una institución modelo en muchos textos de gestión.

Durante los años de Welch al mando de GE, la compañía dio un salto cuántico. Pasó de un valor de mercado de U$ 14 mil millones a U$ 410 mil millones al momento de su retiro, multiplicando por 30 veces el valor de la empresa. Y sus ventas de productos pasaron de ser un 85%, a sólo un 30% (70% de sus ventas en servicios).

Welch lideró este desempeño extraordinario gracias a una transformación profunda de la empresa, basada en dos principios centrales:

1. Sólo mantener los negocios en los que fuesen primeros o segundos en el mundo (“Cuando eres el número cuatro o cinco en un mercado, te da neumonía cada vez que el número uno estornuda”).

2. Moverse desde el predominio de la venta de productos, cada vez más commodities, hacia la venta de servicios, donde es posible un mayor grado de customización.

Desde el primer día al mando de la empresa, declaró a la burocracia como el mayor obstáculo para realizar la transformación que se proponía. El establecimiento de GE como una “Global Learning Company” se logró implementando un conjunto de principios y prácticas, que son parte de lo que se conoce como GE Way: ¡principios y prácticas que limpian el bullshit!

...