CASO “LA NACIÓN” Un caso de reconversión empresaria

CASO “LA NACIÓN” Un caso de reconversión empresaria Autor: Julio César Saguier – Presidente de Diario La Nación S. A.

A partir de la descripción del escenario crítico en que se encontraba la compañía, César Saguier presenta de una manera clara y ordenada las distintas etapas y acciones del plan de transformación llevado a cabo. El impacto en el sistema de valores de la compañía y la evaluación de los resultados conforman los puntos principales de su exposición.

Mediados de los 90: un

escenario crítico

La situación comenzó a tomar características de gravedad en los años 94 y 95, cuando nuestra empresa pasó por una difícil situación financiera que obligó a redimensionar drásticamente su estructura de costos. Aun cuando pudiera suponerse que tal circunstancia fue ajena al impacto de la globalización, dada la remota exposición a la competencia externa de nuestro producto principal (un periódico), hubo fuertes componentes globales en ese proceso. Entre otros, podríamos enumerar:

• La retracción del mercado lector, producida en el país en esa época, fue acelerada por el impacto de otros medios de información, entretenimiento y servicios organizados en mercados externos.

• La tecnología que sirvió de soporte a ese crecimiento también fue un dato novedoso para nuestro medio.

• Los desarrollos tecnológicos de nuestro propio negocio comenzaron a requerir una capacidad de inversión cada vez mayor y más acelerada para mantener la competitividad en el mercado.

• La financiación local fue insuficiente y los requisitos exigidos por las entidades bancarias del exterior para suplirla hicieron necesaria la rápida adecuación a estándares internacionales de eficiencia operativa.

• Por último, los capitales que venían a instalarse en el país efectuaron ofertas de compra que hicieron necesario decidir, por obligación moral hacia los accionistas, entre cambiar drásticamente los criterios de rentabilidad o enajenar la compañía.

La reestructuración que se debió llevar a cabo fue de gran magnitud y tuvo que ver con los accionistas, que debieron posponer la percepción de sus dividendos; los proveedores, que desde la empresa de limpieza hasta las agencias internacionales de noticias, vieron modificadas las condiciones de su contratación; los anunciantes, que aceptaron una política más restrictiva de sus descuentos y bonificaciones; y el personal.

Focalizándonos en el tema de la empresa y su personal, haré una apretada síntesis y descripción de esta parte del proceso, enfocándolo desde el punto de vista de los valores en juego en todo su desarrollo.

Los valores en un proceso de cambio

La Nación S.A. era en ese momento una empresa de 125 años de vida. Trabajábamos en ella algo más de 1.300 personas, con un promedio de edad de 44 años y de antigüedad de 16 años. Las políticas de personal fueron históricamente protectoras de la estabilidad. A comienzos de siglo, cuando el impacto de las revolucionarias máquinas de linotipia dejaban sin trabajo a centenares de tipógrafos en el país, la dirección del diario decidió crear una imprenta de libros, para ocupar a sus propios empleados desplazados. La biblioteca del diario La Nación editó a partir de ahí, y durante más de veinte años, los ochocientos tomos de su colección.

Esta protección de la estabilidad se robusteció a través del tiempo, con la promoción del ingreso de parientes del personal. Esta política denostada a fines de los 80 y redescubierta hoy como un valor de selección y factor de cohesión interna significó, en una empresa de tan extensa trayectoria como la nuestra, que fuera habitual que un empleado representase la segunda, la tercera y aun la cuarta generación de su familia en la empresa. El vínculo interno era por eso fortísimo.

Tomada la decisión de redimensionar la compañía, se trabajó en el análisis de los valores organizacionales, en un diseño de un nuevo contexto valorativo y en la estrategia de cambio para pasar sin rupturas, o tratar al menos, de uno a otro modelo. En esta etapa requerimos la colaboración de algunos reconocidos especialistas.

El presente nos exigió privilegiar la creatividad en todos los niveles, la apertura intelectual, la actitud proactiva, el criterio de servicio al cliente, la capacidad de trabajar en equipo y la excelencia profesional.

Rasgos relevantes del contexto organizacional

Los rasgos más relevantes del contexto organizacional en que estábamos inmersos en ese momento eran:

• Conformábamos una empresa familiar, no sólo por propiedad y dirección sino también por parentesco del personal.

• Los conceptos culturales estaban muy arraigados y contaban con la absoluta adhesión de toda la organización.

• Existía una gran estabilidad laboral, incluso con la presencia de numerosos casos de empleo vitalicio.

• La estructura era piramidal, centralizada y con escaso margen de delegación.

• La comunicación era restringida, vertical y unidireccional. Diríamos que era hasta exagerado el respeto por lo formal y las vías jerárquicas.

• La orientación a los procesos era casi excluyente. Todo se daba en un marco de persistente resistencia al cambio.

Una empresa competitiva, manteniendo los principios y

contenidos

culturales

Nuestro objetivo se orientó a:

• Constituirnos en una empresa profesional y competitiva, manteniendo los principios y los contenidos culturales.

• Asumir un gran compromiso de la dirección con la gente.

• Tender a una estructura horizontal, flexible y de rápida respuesta.

• Establecer una comunicación fluida, bidireccional y franca.

• Demostrar respeto por la idoneidad y no sólo por la antigüedad.

• Estar orientado prioritariamente al mercado, tanto lector como avisador.

• Mantener una actitud sostenida de cambio.

Esto configuraba el aspecto teórico del problema. El gran trabajo fue volcar esos conceptos en la práctica, acompañando un proceso en el que de un elenco de 1300 personas se desvincularon en un lapso de dos años 652, prácticamente el 50%.

De la teoría a la práctica

Para esto se cumplieron los siguientes pasos: se diseñó un plan de acción, un plan de comunicación, se desarrolló la actividad y se evaluó el procedimiento.

• Diseño del plan de acción

El primer paso fue calcular el costo promedio de indemnizaciones de la empresa, que es más alto que el promedio, pues estamos regidos por un estatuto profesional propio, y establecer y analizar alternativas de asignación de recursos a distintos ítems, sin excederse de ese monto promedio. Se definió asignar 60% en concepto indemnizatorio, proporcional al sueldo nominal

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