CASO LUMI ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

CASO LUMI

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

I. ANÁLISIS EXTERNO:

• Entorno: han aparecido nuevos competidores en nuestro mercado local (España) que nos obligan a buscar alternativas de negocio.
• Mercado: se ha internacionalizado mucho y los precios se han devaluado. El mercado francés en el que queremos entrar nos exige una serie de características que tenemos que tratar de alcanzar.
• Competencia: nuestra competencia inmediata cuenta con plafones fluorescentes empotrables para uso en oficinas y elementos de iluminación industrial para fábricas así como otros tipos de iluminación de uso al aire libre con la que no contamos.
• Tendencias: el mercado exige tener una cartera más amplia de productos de la que disponemos para poder enfocar nuestra venta a los suscriptores.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

La gama de productos y el diseño con los que cuenta LUMI servirán para introducirnos en el mercado Francés y Alemán. También la comercialización de sus productos en España, donde ya tenemos un mercado creado, nos servirá de plan de diversificación.

Además la imagen de marca de la empresa alemana nos favorece a la hora de posicionarnos en esos mercados, pues ellos ya tienen un status.

Las posibles amenazas serían la mayor gama de productos con la que cuenta nuestro socio puede provocarnos una excesiva dependencia de ellos en los nuevos mercados. Por lo que no seríamos capaces de abrirnos paso en esos mercados de forma independiente y en caso de que la relación fracasara estaríamos fuera.

II. ANÁLISIS INTERNO:

• Misión empresarial: ampliar el mercado internacional (Francia y Alemania) ante la aparición de competencia externa en España que provoca la caída de los precios.
• Cartera de Productos y marcas: La oferta de Lumi estaba compuesta por iluminación de acento, esto es, carriles electrificados y sus focos, focos empotrables o “downlights”, lámparas de fluorescencia suspendida, luces autoconectables.
• Cartera de clientes: almacenes de venta a electricistas. Prescriptores (arquitectos, ingenieros, decoradores  e interioristas).
• Recursos: Fábricas, showrooms, comerciales, contactos con mayoristas y mercado abierto, presencia de marca en España, buena organización comercial, locales propios.
• Capacidades: tenemos capacidad de crecimiento y adaptabilidad, al entrar en el mercado francés y darnos cuenta de nuestro error supimos cómo adaptarnos a las nuevas necesidades y desarrollar las estrategias necesarias para ello.
• Imagen y reputación: ya contamos con una importante masa crítica en el mercado español sobre todo en la venta mayorista.

PUNTOS FUERTES Y DÉBILES

Los puntos fuertes serían: diseños atractivos, una buena capacidad industrial tanto propia como subcontratada, buenos precios, una buena gama de iluminación de acento y todo ello en una empresa seria tanto desde el punto de vista humano como económico.

Un mercado importante en España y una imagen de marca consolidada.

 Por otro lado los puntos débiles sería la falta de diversificación en los productos, que además es una exigencia del mercado en el que se quiere entrar.

VENTAJAS

1.        Reducir costes de producción y obtener una economía de escala concentrando la producción de diversos productos lumínicos en una sola marca. Contamos con la masa crítica en España pero no en otros mercados.

2.        Podemos aprender mucho de nuestros aliados en sus respectivos mercados.Tendremos acceso al Know-how a través de los nuevos canales de distribución que la empresa nos aporta.

3.        Estableceremos relaciones de alto nivel con proveedores alemanes.

4.        Reducimos el riesgo financiero de fabricar nosotros mismos los productos que necesitamos y que luego no podamos hacernos sitio en el mercado por falta de información y experiencia.

5.        Mejoraremos nuestra posición competitiva gracias a la imagen de marca de nuestros socios.

DESVENTAJAS

1.        La alianza podría fracasar y nosotros perder independencia. Podríamos ser absorbidos por el volumen de ventas de la empresa alemana.

2.        Habrá unos costes de coordinación entre las dos direcciones y además debemos sumarle los costes de stock, publicidad y venta de los productos del aliado.

TIPO DE LA ALIANZA: ESTRATÉGICA

En este caso podemos decir que es un tipo de alianza vertical en relación a la fase de la cadena de valor que ocupan los socios, pues aunque ambos producen, actúan como proveedor-distribuidor. Y complementaria en relación a la naturaleza de los recursos aportados. La alianza se basa en la aportación de la parte de recursos lumínicos con los que la otra empresa no cuenta con la idea de ampliar el mercado y la gama de productos disponible.

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