CASO NESTLÉ

Caso Nestlé

Nestlé: Estrategia global

Introducción:

Nestlé es una de las más antiguas empresas multinacionales. La compañía fue fundada en Suiza en 1866 por Heinrich Nestlé, quien estableció Nestlé para distribuir “alimento de leche”, una alimento de tipo infantil que el inventó que fue hecha de leche en polvo, comida horneada y azúcar. Desde sus inicios, la compañía miro hacia otros países en busca de oportunidades de crecimiento, estableciendo su primera oficina en el extranjero en Londres en 1868. En 1905, la compañía se fusionó con Anglo Swiss Condensed Milk, ampliando así la línea de productos de la compañía para incluir leche condensada y formulas infantiles. Forzada por el tamaño pequeño de Suiza a mirar afuera de las fronteras para oportunidades de crecimiento, Nestlé estableció plantas procesadoras de leche condensada y formulas infantiles en EEUU y Gran Bretaña a finales del siglo 19 y en Australia, América del Sur, África y Asia, en las primeras 3 décadas del siglo 20.

En 1929, Nestlé se movió al negocio de los chocolates, cuando adquirió un fabricante suizo de chocolates. Esto fue seguido en 1938, por el desarrollo del producto más revolucionario de Nestlé, Nescafé, el primer café soluble del mundo. Después de la 2da guerra mundial, Nestlé continuó expandiéndose dentro de otras áreas del sector alimenticio, principalmente a través de una serie de adquisiciones que incluían Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960), Findus (1962), libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), y Perrier (1992).

A finales de 1990, Nestlé cuenta con 500 fábricas en 76 países y vende productos en 193 naciones, casi cada país en el mundo. En 1998, la compañía genero ventas de cerca de $72 billones en moneda suiza ($51 billones de dólares), solo el 1% de las cuales fueron en su país natal. De la misma manera, solo el 3% de sus 210,000 empleados están en Suiza, Nestlé es el más grande productor en el mundo de fórmula infantil, leche en polvo, chocolates, café instantáneo, sopas y aguas minerales. Era el número 2 en nieve, cereales y comida para mascotas. Aproximadamente 38% de las ventas de alimentos fueron en Europa, 32% en América, y 20% en África y Asia.

Una estrategia de crecimiento para el siglo 21

A pesar de su indiscutible éxito, Nestlé a inicios de los 90’s se dio cuenta que se estaba enfrentando a retos significativos manteniendo su tasa de crecimiento. Los mercados de Europa occidental y América del Norte estaban saturados. En muchos países, el crecimiento de la población estaba estancado y en algunos hubo un descenso en el consumo de alimentos. El ambiente de las ventas en muchas naciones occidentales se hizo cada vez más estimulante, y la balanza de poder se cambió de productores de alimentos y bebidas a gran escala de marcas reconocidas hacia supermercados nacionales y cadenas de descuento. Cada vez más, los minoristas se encontraron a si mismos en una posición poco familiar de juego en contra de otros productores de alimentos de marcas reconocidas, así negociaron la baja de precios. Particularmente en Europa, esta tendencia se realzó por el éxito de la introducción de marcas privadas por varias cadenas de supermercados europeas. Los resultados incluyeron competencia en el aumente de precios en varios segmentos clave del mercado de alimentos y bebidas, como cereales, café y bebidas.

En Nestlé, una respuesta ha sido mirar hacia mercados emergentes en Europa del Este, Asia y América Latina para oportunidades de crecimiento. La lógica es simple y obvia, una combinación de economía y crecimiento poblacional, en conjunto con la adopción de políticas económicas de mercados orientales difundidas por los gobiernos de muchas naciones desarrolladas, hace oportunidades de negocios atractiva. Muchos de estos países están todavía relativamente pobres, pero sus economías están creciendo rápidamente. Por ejemplo, si la economía actual crece, el pronóstico sucede, para 2010 habrá 700 millones de personas en China y la India que tienen niveles de ingresos que se aproximaran a aquellos de España a mediados de 1990. Así como se incrementa el nivel de ingresos, es cada vez más probable que los consumidores en esas naciones empezaran a sustituir alimentos de marcas reconocidas por alimentos básicos, creando una oportunidad de mercado para compañías como Nestlé.

En general, la estrategia de la compañía ha sido entrar temprano a mercados emergentes, antes que los competidores, y construir una posición sustancial vendiendo alimentos básicos que atraen a la base de la población local, como formulas infantiles, leche condensada, noodles y tofu. Cerrando su inicial enfoque de mercado a solo unas cuantas marcas estratégicas, Nestlé afirma que puede simplificarse la vida, reducir el riesgo y concentrarse en los recursos de marketing y esfuerzos de gestión en un número límite de nichos clave. La meta es construir una posición de mercado ordenada en estos nichos. Buscando esta estrategia, Nestlé ha tomado tanto como el 85% del mercado de café instantáneo en México, 66% del mercado de la leche en polvo en Filipinas y 70% del mercado de sopas en Chile. Así como se incrementa el nivel de ingresos, la compañía progresivamente se sale de esos nichos, introduciendo más productos, como agua mineral, chocolate galletas y alimentos preparados.

Aunque la compañía es reconocida mundialmente por varias marcas clave, como Nescafé utiliza marcas locales en muchos mercados. La compañía posee 8,500 marcas, pero solo 750 de ellas son registradas en más de un país, y solo 80 están registradas en más de 10 países. Mientras la compañía usará la misma marca global en múltiples mercados desarrollados, en el mundo del desarrollo se enfoca en tratar de optimizar los ingredientes y los procesos tecnológicos a condiciones locales y después usar un nombre de marca que resuene localmente. Tradicionalización antes que globalización es la clave de la estrategia de la compañía en mercados emergentes.

Ejecutando la estrategia

La ejecución exitosa de la estrategia para mercados desarrollados requiere un grado de flexibilidad, una habilidad de adaptarse a menudo en maneras imprevistas a condiciones locales y a perspectivas a largo plazo que pone una estructura a un negocio sostenible antes que rentabilidad a corto plazo. En Nigeria, por ejemplo, un sistema de caminos en mal estado, troques envejecidos y el peligro de violencia obligan a la compañía a reconsiderar sus métodos tradicionales de distribución. En caso de operar un almacén, como es preferible en muchas naciones, la compañía construyo una red de pequeños almacenes alrededor del país. Por razones

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