CASO PROCTER & GAMBLE

UNIVERSIDAD ESAN

TRABAJO INDIVIDUAL

CURSO: PAE BUSINNESS INTELLIGENCE.

ÁREA: INREODUCCION A BUSINESS INTELLIGENCE

DOCENTE: LUIS MADRID

CASO PROCTER & GAMBLE

Reseña histórica:

Según la lectura William Procter y Jame Gamble se asocian y forman The Procter & Gamble Company en 1837, la cual llego a ser un importante proveedor de candelas y jabón. P&G se enfoca en la innovación y la creación de marcas la cual la llego a ser una de las compañías más grandes del mundo.

Nos dice que el 98% de hogares norteamericanos contenía al menos un producto de P&G, lo cual a mi parecer tenían un control total por así decirlo del mercado norteamericano.

Estructura Organizacional:

Ya estando posicionado P&G necesitaba desarrollar e implementar más eficazmente las innovaciones a una escala mundial. Para esta nueva reestructuración la alineo en 4 organizaciones globales.

• Unidades de empresas (UEG): Responsabilidad primordial de desarrollar estrategias, crear marcas, fabricas productos y llevarlas al mercado, competir, enfrentarse con los competidores y entregar utilidades.
• Organización de desarrollo de mercado (ODM): Comprender las preferencias de los consumidores para que las UEG pudieran adaptar a los mercados locales.
•  Servicio de empresas Globales (SEG): Incluían contabilidad, planilla, tecnología de información, gestión de pedidos y la logística, pero mencionan algo importante; nos dice que antes de la reestructuración todas estas funciones se repetían en cada unidad.
• Funciones corporativas: Funciones de contabilidad, legal y estrategias corporativas.

Dentro de lo mencionado se habla mayormente del SEG ya que prestaba servicios de alta calidad requeridos. Ya que el SEG realiza el punto de equilibrio anualmente lo cual solo podía suministrar valorados por las UEG y ODM.

En 2003, Passerini quedá a cargo del SEG y entre él y los gerentes decidieron mantener dentro de la empresa las capacidades de informática, diseño y arquitectura de sistemas y las que apoyaban la toma de decisiones las cual llamaron “Soluciones de información y decisiones” (SID).

Passerini propuso que el SID (soluciones de información y decisiones) apoyara a los dirigentes de la empresa llevando gran parte de la analítica y haciendo que los datos fueran lo más accesible posible.

Antes de organización 2005, cada parte de la empresa almacenaba datos en sistemas independientes y con el tiempo, los gerentes descubrieron que la base de datos única para toda la compañía desempeñaba un papel estratégico para la toma de decisiones. El SID automatizo muchos informes, los informes servían para estandarizar la forma en que se visualizaban los datos en toda la compañía. La SID servía de plataforma para compartir buenas prácticas, lo que mejoraba la calidad global de la analítica en P&G.

Tanto Passerini y McDonal (presidente y director ejecutivo) pensaban acelerar la toma de decisiones con información en tiempo real y cambiar todo el enfoque de las decisiones basadas en información para pasarlas del “qué” al “por qué” y al “como”. Todo esto era posible al dashboard que se implementó en la cual veían todo en una gráfica la cual se podía desglosar para ver información cada vez más detallada y granulada. Se necesitaba mucho menos tiempo para identificar el “que” y comprender el “por qué”, los dirigentes podían avanzar rápidamente hacia la toma de decisiones de “como” arreglar el problema o mantener el desempeño mejorado.

El equipo buscaba continuamente la forma de mejorar los datos disponibles, tanto en tiempo como en frecuencia. Se recurría a 200 tb. de datos en la bodega de datos de P&G, las cuales los dirigentes podían profundizar en los datos, utilizando el dashboard mencionados anteriormente que incluían graficas de colores y pantallas para visualizar de inmediato toda la información pertinente.

De la misma manera implementaron un equipo centralizado de pronósticos que utilizara métodos estadísticos para dar a las UEG, ODM y la gerencia una visión más clara de los acontecimientos futuros del mercado.

Cualquier dato podía verse con anterioridad y ser dirigido por los mandos medios y los gerentes antes que los vieran los líderes de la empresa y había un tiempo para elaborar un plan para ocuparse de cualquier problema.

Como mencione se le hizo hincapíe en las herramientas y la analítica proporcionadas por la SID y los gerentes consideraban que la analítica era un medio para adquirir ventaja competitiva; me quedo con lo dicho por Passerini:

“Sería herético en esta compañía decir que los datos son más valiosos que una marca; pero son las fuentes de datos las que ayudan a crear la marca y mantenerla dinámica. De manera que esas fuentes de datos son increíblemente importantes”

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