CASO: SEA GODDESS CRUISES LTD

CASO: SEA GODDESS CRUISES LTD

Corre el mes de febrero de 1984 y Ron Kutrz, presidente de Sea Goddes Cruises reflexiona sobre su nuevo producto de cruceros estilo yate. Son como Yates inmensos (o cruceros pequeños) con capacidad para 120 pasajeros ricos y su tripulación.

Los pronósticos de reserva presupuestados son de 80% pero solo se ha reservado el 21%. Kurtz cree haberse apoyado suficiente en el marketing pero no está claro si cuenta con el apoyo de los agentes.

Debe convencer a los agentes de que este viaje inaugural (en dos meses) será perfecto, sin faltas ni fallas. COMO?

HECHOS RELEVANTES: 

La industria de las líneas de cruceros:

Del 1970 al 1983, este mercado ha crecido un 300% y para 1989 alcanzar 2MM de pasajeros ($6 billones en ventas).

Para 1984 habían 80+ compañías, varios cientos de barcos y 70mil camas en el mundo. De estos, Estados Unidos tiene: 24 compañías, 88 barcos con 5,770 camas.

Esta rápida expansión de la capacidad, al 1983 excedió la demanda existente, causando un problema de literas (camas) vacíos.

Los precios van desde 100 dólares en cruceros baratos por persona por día hasta 250 en los cruceros más lujosos e incluían todo el paquete. La duración era entre 3 días y 3 meses, pero los de 7 días eran los habituales.

Hay una tendencia de muchas líneas de crucero a incrementar la publicidad para atraer público a cruceros más cortos que los tradicionales 7 días. Esto para aumentar reservas y rentabilidad.

Los cruceristas reservaban por agencia en el 99% de los casos. Estas eran unas 22mil, con unos 100mil agentes que poco conocían de viajes en crucero pues no lo habían utilizado (el boom de los cruceros era muy reciente). Las agencias comisionaban entre 10 y 15%. Solo 6 agencias se dedicaban a investigar al cliente y al mercado de cruceros para matchar sus gustos con las opciones. Ellas se consideraban consultores de cruceros.

Las reservas hechas solo en 4,400 agencias (el 20%) eran las que podían ofrecer una seguridad en la información brindada de cruceros. Con el resto de agencias (80%) los viajeros se arriesgaban bastante.

La asociación de industrias de línea de crucero se ideo una campaña de publicidad para incrementar el conocimiento de agencias (5,000 agentes en 1983 y 10,000 en 1984) y consumidores. Por televisión y radio, se prevé alcanzar 4 millones de consumidores atrayéndoles con concursos.

 La compañía SGC, sus barcos y filosofía

Desde septiembre del 80, Helge Naarstad buscó inversores para el proyecto de barco crucero personalizado. En abril del 82, en Noruega, 800 socios aportan al capital unos 20 millones. Con esto se paga el 20% (13.6 millones) de la construcción de los dos barcos, que son 68 millones. El resto lo financia el astillero finlandés.

Debía mantenerse una tasa de ocupación del 50% durante su primer año de navegación para mantener operaciones.

Todos los servicios técnicos, los suministró la mayor compañía naviera noruega. Los demás servicios de hostelería, marketing y contabilidad, los suplió la oficina en Miami.

Kurtz, su presidente en Miami, aparenta ser una persona muy conocedora del negocio, con un MBA de Harvard además.

Los barcos eran todo lujo y exclusividad. Los itinerarios estaban concebidos para aprovechar puertos donde los barcos grandes no podían acceder por capacidad del puerto y/o capacidad de atención a turistas. LA RD era uno de los puertos visitados por el Sea Goddness 1.

Los precios por persona por semana oscilan entre 3,300 y 4,400 si es ocupación doble o no, y fluctúan durante tres distintas temporadas de caribe y mediterraneo.

El fin último de SGC era ofrecer una experiencia de vacaciones que no tuviera parangón en el mar o en la tierra.

Marketing y ventas:

Primero, antes de aceptar reservas, en sept del 83 hubo una primera fase introductoria dirigida a desarrollar un conocimiento general de lo que era el concepto del producto y la filosofía de SGC entre agentes y consumidores (diferenciar SGC de otras líneas de crucero). LA segunda fase, de ventas, iniciada en junio del 83, iba orientada a presentar los detalles específicos del crucero que fueran importantes a la decisión de compra.

Michael Quick, VP de Marketing conformo un equipo con un director de reservas y 4 empleados, más 5 directores de ventas.

Cada director de ventas fue asignado a un territorio dividido en 10 áreas de mercado. Y debía sacar una reserva (dos personas) semanal por cada uno de los 10 mercados, o sea 50 reservas a través de agencias.

Se sabía del trabajo duro que tenían los directores de venta, tanto así que se decía: Es más fácil identificar quien va a comprarnos que saber quién va a vendernos, refiriéndose a agentes.

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