CASO TOYOTA.

RESUMEN DE CASO: Toyota Motor Manufacturing

Contenido
RESUMEN DE CASO: Toyota Motor Manufacturing ......................................................................... 1 INTRODUCCION.......................................................................................................................... 2 ANTECEDENTES .......................................................................................................................... 2 EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA ....................................................................................... 2 EL ARRANQUE DE GEORGETOWN ............................................................................................... 3 OPERACIONES ............................................................................................................................ 3 1. 2. 3. 4. ENSAMBLES .................................................................................................................... 4 CONTROL DE PRODUCCIÓN............................................................................................. 4 CONTROL DE CALIDAD .................................................................................................... 4 COMPRAS ....................................................................................................................... 4

EL ASIENTO ................................................................................................................................ 5 1. 2. 3. 4. FABRICACIÓN E INSTALACIÓN ......................................................................................... 5 EL PROVEEDOR ............................................................................................................... 5 SEÑALES DE PROBLEMAS ................................................................................................ 5 1ERO DE MAYO DE 1992 ................................................................................................. 6

SPT revela dos supuestos en los ambientes de producción o Verdaderas necesidades se desviarán impredeciblemente del plan de producción. SPT propone dos principios guías para identificar qué es desperdicio: o JIT: producir lo necesario. Número cada vez mayor de autos con problemas en los asientos parados afuera de la línea. Producción de versiones de camionetas familiares para mercado europeo y norteamericano. Mike Daprile: Director general de la planta de ensamblaje. Para reemplazar al volumen de importaciones Japonesas del mismo modelo. Cuando sea necesario. 1992: Comienza producción de camionetas familiares en TMM. Se basa en la eliminación de desperdicio o sobreproducción. Tasa de utilización de la línea por debajo de la meta proyectada.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA Nace como respuesta de Toyota a la situación de déficit de productividad en Japón después de la segunda guerra mundial. Todo lo demás es desperdicio. Se construye a calidad durante el proceso de producción. Traducido en trabajo en tiempo extra para reponer la producción perdida. O Ataba el capital de trabajo con el inventario o Gasto en almacenamiento o Gasto en equipos montacargas o Gasto en personal e información. Cualquier desviación que no agrega valor es desperdicio. Capacidad de producción anual: 200 mil Toyota Sedán Camry. y detener el proceso cuando esto ocurriera. o Jidoka: cualquier problema en el proceso de producción se hiciera evidente por sí mismo. Nuevo Camry: Margen antes de impuestos 17%.

ANTECEDENTES Toyota Motor Manufacturing inicia operaciones en 1988 en Georgetown. Kevin Smith: Director de Compras.

INTRODUCCION Doug Friesen: Director del departamento de ensamble de la planta de Toyota en Georgetown. Precio promedio 18500 dólares. en la cantidad necesaria. Rodger Lewis: Asistente del director general de Control de Calidad. Agitación en la planta de Georgetown por: Abastecimiento para ventas inesperadas de nuevo sedán camry. SPT define necesidades y valor desde el punto de vista de la siguiente estación en la línea: el cliente inmediato.

o Atacar el problema desde la raíz: 5 porqués Kaizen: cada persona trataba de demoler sus propios métodos para encontrar otro aún mejor. De hecho. cada miembro del equipo se enfoca en construir calidad al jalar el cordón andón Nuestro trabajo como directores es mantener la línea en movimiento y eso supone desarrollar al personal. good products . o Jidoka: El propósito de las herramientas era facilitar la detección de problemas inmediatos y el control visual. Mike DaPrile dice: SPT resalta los problemas para que la gente los vea fácilmente. Liderazgo significa estar junto a la gente por horas para ayudarles a adquirir la nueva forma de hacer las cosas. puesto que la gente regresa a sus viejos hábitos. Esto requiere paciencia. Toyota empleo distintas herramientas para implementar los principios de SPT: o JIT: las herramientas se enfocan a mantener el flujo de información lo más cerca posible del flujo de materiales. Requería que SPT estuviera estandarizado y documentado. Doug Friesen dice: En nuestro sistema. En el proceso todos aquí nos convertimos en estudiantes. Dos actitudesfuertes: o Apegarse a los hechos: vamos a verlo . Para enseñarlo bien tienes que conocer profundamente a la gente. Good thinking. pero nada sucede a menos que le demos seguimiento. usa la persuasión. SPT dependía fuertemente de la infraestructura humana. OPERACIONES Planta de trenes motrices: surte de motores y ejes a Planta de ensambles . EL ARRANQUE DE GEORGETOWN Énfasis en la infraestructura humana y reforzamiento de las bases de SPT. Entrenadores provenientes de planta de Japón para los supervisores de TMM. yo he aprendido más en los últimos 5 años que lo que aprendí en 25 años que pasé en otra compañía de autos.o Problemas aparecerán constantemente. produciendo estas desviaciones. La parte difícil es enseñar SPT de tal manera que la gente lo practique porque lo quieren y no porque deben hacer. Es fácil decir haz esto y eso . Directivos y gerentes de TMM trabajaron en pareja con coordinadores de TMC: el coach no hace las cosas el mismo.

Andón: cordón que se jala si se está atrasado en el trabajo o se detecta un problema. También trabajan en la línea de ensamble solucionando problemas de calidad. inspección de cada vehículo. 2. un miembro tiraba del cordón andón una docena de veces por turno. devolviendo los defectuosos al área clínica y dando la información a los equipos relacionados. Gran reto para CP. Facilita JIT. Una línea amarilla marcaba el punto en el cual el 70% del trabajo debía haber sido terminado. Tiempo de ciclo de línea de 57 segundos. tiempo de tareas. 1.En último tramo de la línea de ensamble CC inspeccionaba la calidad. CC previene problemas antes de que ocurran. y se juntaban los directores para discutir las medidas preventivas. En promedio. Ensamble + manejo de piezas: 769 miembros del equipo. o Jidoka: adyacente a cada estación había un cartel con la descripción del trabajo estandarizado. Línea verde y roja marcaban inicio y fin de una estación de trabajo. CONTROL DE PRODUCCIÓN Control de Producción tiene la función de proveer las piezas a las operaciones de TMM. cuando la variedad de producción de TMM aumentó significativamente. Turno 525 minutos. Debe coordinarse con proveedores y ventas. COMPRAS Administración de costos a largo plazo. Cada estación usaba herramientas de jidoka y kaizen. 4. y una de esas era un paro real de la línea. Planificación del proceso para CP refleja a JIT de 2 formas: o Heijunka: Balancear el pedido total en la secuencia diaria de producción. tiempo en la estación. secuencia de tareas. con el fin de entregar el número correcto de autos a ventas. la línea se paraba cuando se alcanzaba la línea roja. líneas de chasis. CONTROL DE CALIDAD Rutinas estrictas. 3. Lograba: Distribuye la demanda de piezas con lo que alivia a los proveedores de excesos de carga de trabajo (riesgo de cancelaciones de pedidos e inventarios obsoletos). CC provee retroalimentación instantánea para dirigir las operaciones. es decir cuando las demás estaciones habían terminado sus tareas. líneas de ensamble final. o Tarjetas Kanban: disparaban la producción de piezas por los proveedores. Kevin Smith: . Si se juntaban 8 autos en el área clínica se paraba la producción. ENSAMBLES 353 estaciones: líneas de acabado. Si el problema no se podía corregir. seguimientos.

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