CUALES SON LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ENTRE PYMES PARA CREAR NEGOCIOS ELECTRÓNICOS

Título -  LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ENTRE PYMES PARA CREAR NEGOCIOS ELECTRÓNICOS ( ^[1] )

Parte 1

Autor – Dr.Roberto A.Llauró

INDICE GENERAL:

1. Pymes Navegando en “Océanos Azules” 

1.1  Premisas Básicas 

1.2  Bases conceptuales para nuestra propuesta

2. Preparación de la PyMe para el Comercio Electrónico

2.1  La Pyme y el Comercio Electrónico

1. ¿Por qué centrarnos nuestra propuesta en el comercio electrónico en las PYME de países en desarrollo?

2.3  Beneficios potenciales del comercio electrónico

2.4  Contexto de las empresas-gobierno para el comercio electrónico

2.5  Entornos rurales versus urbanos

2.6  Limitaciones de infraestructura

2.7  Aprendizaje PyMe para operar efectivamente en comercio electrónico.

3. Alianzas Estratégicas PyMe para Crear Negocios Electrónicos

3.1  Alianzas de Oportunidades

3.2  ¿Que son las Alianzas y como funcionan?

4. Clusters Virtuales de Negocios

1. Clusters Virtuales de Negocios en un entorno PyMe
2. Empresas virtuales: Una nueva manera de compartir competencias
3. Metodología para la creación de Clusters Industriales Virtuales

5. Conclusiones

1.  PyMes Navegando en “Océanos Azules” (^[2])

1.1 Premisas Básicas:

A partir de la publicación de “Estrategia Competitiva” (^[3]) —el trascendental libro de Michael Porter editado hace más de 30 años—, el foco de la estrategia en el mundo de los negocios ha sido la búsqueda de la ventaja competitiva sustentable. Las estrategias basadas en la competencia, y en especial el modo de gerenciar de carácter competitivo,  ha resultado el paradigma de conducción dominante, en las empresas,  en buena parte de los años transcurridos desde entonces.

Desde entonces y cada vez más, otros expertos han venido cuestionando estos supuestos, y recomiendan desarrollar propuestas de valor, nuevas y atractivas, capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.

Según las nuevas voces, las empresas compitiendo, se esfuerzan por capturar el mayor porcentaje de la demanda existente, desde donde poder crear una posición de fuerza para encarar una defensa contra sus rivales y competidores. La estrategia, en este escenario, suele ser vista como un a elección alternativa entre valor y costo (Porter, 1998).

El resultado ha sido el desarrollo de un amplio conocimiento de cómo competir con inteligencia en el espacio de mercado existente, dividiendo la demanda y distribuyéndola entre los jugadores del sector de negocios, sean estas empresas grandes y/o PyMes.

Al concentrarse en el objetivo de superarse unas a otras, las empresas batallan en un esquema competitivo “salvaje”, donde, para definir las posiciones relativas de cada uno de los participantes (rivales)  prevalecen los modelos de equilibrio de “suma cero”.

Sin embargo, en la práctica, podemos observar que en el mundo de los negocios no se dan solamente competencias sangrientas, sino, a veces también otras estructuras de competencia más creativas y rentables. Ante esta evidencia, el paradigma vigente de la estrategia competitiva no resulta especialmente idóneo a la hora de explicar cómo crear y capturar mercados más rentables y en crecimiento, y en especial, como pueden participar las PyMe en sectores de negocio liderados por grandes empresas, de forma sostenible y rentable.

En los entornos competitivos de “enfoque feroz”, las fronteras de los espacios de negocio son conocidos y aceptados y se los conoce como “reglas de juego”. En ellos las empresa tienen que superar a sus rivales para llevarse la mayor parte del mercado. A medida que este espacio de mercado se va saturando, se reduce la potencialidad de rentabilidad y crecimiento, los productos se “comoditizan” y la competencia se vuelve más agresiva.

Es así que en este nuevo paradigma propuesto por Chan Kim y Mauborgne, quienes buscan crear Océanos Azules —es decir, mercados totalmente nuevos— no se comparan con sus competidores. Apuntan, en cambio, a la innovación en el valor, como forma de poder crear nueva demanda y oportunidades (^[4]). En los Océanos Azules, la competencia pierde su validez, porque las reglas del juego, aun no han sido definidas.

Esta propuesta de estrategia pone el foco en generar un salto en el valor, tanto para los consumidores como para la empresa y, de esa forma abrir un espacio de mercado nuevo. Esta innovación puede tener lugar en los productos de una empresa, en sus servicios, en la entrega, en los costos, en la política de precios o en el modelo de negocios.

Para ellos, “el valor y la innovación son conceptos inseparables” y “el concepto de innovación en el valor coloca igual énfasis en ambos elementos” (entrevista a Chan Kim y Mauborgne, 2005. Op.cit.). El valor sin innovación no es suficiente para sobresalir. Y la innovación, sin un énfasis en el valor, suele derivar en el desarrollo de productos o servicios que superan lo que el cliente está dispuesto a pagar.

La innovación en el valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, que desafía uno de los dogmas más aceptados del enfoque basado en la competencia:, el, análisis estratégico del sector de negocio, la disyuntiva entre valor y costo, la acción sobre mercados amplios o enfocamiento en nichos y la referencia (benchmarking) de la competencia (Porter, 1980).

En otro orden de cosas, podemos apreciar que:

• La literatura técnica pasada y más reciente ha demostrado un sostenido interés en saber como y porque a algunas empresas les va bien en sus negocios, mientras que a otras no tanto.
• La intención de estos ejercicios analíticos e intelectuales no es otro que poder deducir conductas y actitudes que caracterizan las acciones y el desempeño de las empresas exitosas.
• Sin la pretensión de aportar un enfoque enteramente original o revolucionario, nuestra preocupación parte de la evidencia que todos los autores citados, (y otros muchos analizados para la redacción de este trabajo), enfocan sus análisis en los comportamientos, desempeños y resultados de Grandes Empresas, en general, de alcance planetario. Nada más lejos de la realidad y las circunstancias que caracterizan la actuación y el desempeño de las PyMe, en países en desarrollo, y en especial en Argentina.

Por otra parte, la evidencia estadística (mayormente citada con frecuencia en textos y libros de consulta), afirma que estas Grandes Empresas resultan “pilares” del desempeño económico y son frecuentemente propuestas como “modelos de comportamiento a imitar” por las demás, grandes y chicas, locales o extranjeras.

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