CULTURA ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA

1. ¿Influye la cultura organizativa en el control de gestión?

2. ¿Qué diferentes tipos de cultura organizativa conocéis?

3. ¿Se puede imponer la cultura organizativa en una empresa?

Respondemos a las tres preguntas a la vez pues está interrelacionadas.

Respecto a la pregunta 1: La cultura puede influir en el control de gestión el sentido de que una cultura organizativa determinada, ya consolidada, puede condicionar, limitar o impedir determinadas fórmulas de control de gestión que quieran ponerse en marcha. Por ejemplo, una empresa con una arraigada cultura sindicalista difícilmente aprobará la implantación de medidas de productividad basadas en la externalización de la producción cuando las fábricas no alcancen unos determinados niveles de productividad. Esta cuestión es más relevante cuanto más establecida y consolidada esté la cultura en la organización, por ejemplo en empresas muy maduras con una larga trayectoria.

Mucho más interesante para un directivo que se plantea desarrollar o cambiar una organización para alcanzar unos objetivos estratégicos es la cuestión inversa: ¿Cómo puede influir el sistema de control de gestión en la cultura organizativa? Y en esto la respuesta sería (y aquí entra en relación el punto 3): la cultura no puede imponerse, pero sí inducirse a través del sistema de control de gestión: de los indicadores de performance (KPIs) y de los incentivos que los departamentos, equipos y personas obtendrán por alcanzar determinados niveles en dichos KPIs. Por ejemplo, la razón más obvia de por qué la administración pública está instalada en la cultura del “café a las 11” es que, a igualdad de sueldo, el esfuerzo será el mínimo posible. En cambio, si el sistema de control de gestión estableciese un objetivo de productividad para cada uno de los puestos, equipos y departamentos, y unos incentivos económicos ligados a estos (por ejemplo, tratándose de un gestor de devoluciones de la Agencia Tributaria, cobrar +-50% en función del número de expedientes de devolución resueltos en un mes), los propios funcionarios buscarían por sí mismos las fórmulas para ser más productivos y evitarían ausentarse para tomar café, pues les va el sueldo en ello. De hecho, la cultura funcionarial sería completamente distinta si el sistema de KPIs y de incentivos estuviesen construidos sobre indicadores de productividad (individual y departamental). Por lo tanto, un sistema de control de gestión con objetivos, indicadores e incentivos acabará generando una cultura acorde con ellos. En el ejemplo de la Agencia Tributaria, una cultura basada en la agilidad y la proactividad de los funcionarios!

De modo que la cultura no puede imponerse, pero el sistema de control, sí (aunque como decíamos antes, una cultura arraigada pre-existente puede limitar o impedir la aplicabilidad de determinados mecanismos de control e incentivo). Por ejemplo, poner a los funcionarios una retribución variable de +-50% sería hoy por hoy imposible en las Administraciones Públicas ¿Por qué? Simplemente porque están acostumbrados a que van a ganar lo mismo todos los meses, aunque haya meses en que no hagan nada. No lo aceptarían. El proceso debe ser por tanto gradual y teniendo en cuenta el punto de partida (la cultura) pre-existente y en él tendrá lugar sin duda una renovación de la plantilla, por reemplazo natural (jubilaciones, renuncias) o forzada (e.g. el sistema “up or out” de las consultoras de estrategia), siendo difícil que un individuo concreto cambie gustosamente de una cultura a otra, a menos que tenga “un buen motivo”. Dicho de otra forma, establecer un nuevo sistema de control de gestión invariablemente provocará que haya individuos que dejen de encajar en la empresa. A lo largo del tiempo, la plantilla y su cultura se adaptarán (incluso mediante renovación del personal) al sistema de control de gestión, si este es acertado y consistente a lo largo del tiempo, y el ritmo al que esta adaptación deba producirse dependerá de cuán fuerte y arraigada esté la cultura anterior que se quiere cambiar.

En relación a la cuestión 2) sobre las distintas culturas organizativas: en realidad, casi cualquier organización mezcla los distintos tipos de cultura mencionados: orientada al poder, a la norma, a los resultados y a las personas. Y así debe ser. Lo que es relevante es la importancia relativa de cada uno de esos aspectos, y de nuevo,

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