Cadena De Lealtad

James Heskett y Earl Passer desarrollaron este modelo alternativo de gestión que propone la existencia de relaciones entre algunas variables cuantificables, tales como rentabilidad, crecimiento, lealtad del cliente, satisfacción del consumidor y valor de productos/servicios entregados a clientes y consumidores. Además, Heskett y Sasser establecen relaciones entre este conjunto de variables, que tienen más que ver con los clientes, con otro conjunto de variables más relacionadas con el funcionamiento interno de la empresa, como capacidad, lealtad, satisfacción y productividad de los empleados.

1.- La rentabilidad y el crecimiento de las empresas de servicios esta asociado a la lealtad de sus clientes. Según Heskett, la forma más adecuada de lograr clientes leales es incentivando al personal de línea, el que les presta servicio y está en contacto directo el todo el tiempo, a estar permanentemente atento a registrar las necesidades de los clientes y a lograr la satisfacción de los mismos en todos y cada uno de los contactos. En este sentido, es vital capacitarlo en esta filosofía de auténtico servicio para lograr tener siempre satisfechos a los clientes.

2.- La lealtad de los clientes está directamente relacionada con la satisfacción de los clientes. Muchas veces, las mediciones parecen demostrar que la relación entre ambas variables no es lineal o directa y quizás, de las relaciones de este modelo, ésta la más difícil de interpretar para cada tipo de negocio a lo largo del tiempo, debido a que existen otros factores tales como el precio o la publicidad, que pueden afectar o modificar la decisión de recompra de un cliente altamente satisfecho. Sin embargo, cada empresa debería desarrollar un sistema de medición propio y confiable que complemente a la satisfacción del cliente y que permita detectar qué otros factores puede llevar a lograr clientes leales.

3.- La satisfacción de los clientes está atada al valor que la empresa pueda ofrecerles. Según Heskett, los clientes suelen estar fuertemente orientados hacia el valor, a la relación entre los beneficios tangibles e intangibles y los costos (también tangibles e intangibles) incurridos en obtenerlos. Esto evidencia que lo que en realidad compran los clientes no es un producto o un servicio simplemente, sino un resultado y un proceso de calidad durante el uso del servicio. Explica este autor que, a su vez, el coste de adquisición de este servicio debe exceder en valor al precio, para que la ecuación de beneficio del cliente lo haga inclinarse por nuestro producto y no por el de la competencia. Indica que si se quiere lograr buenos resultados a través de brindarle valor al cliente, con un proceso de entrega de calidad y un bajo costo de adquisición, resultaría indispensable que los empleados que están en la línea frontal y están en permanente contacto con el cliente, tengan una alta productividad.

4.- La creación de valor depende de la productividad de los empleados de línea. Aunque la tendencia natural podría hacer pensar que para lograr el máximo valor debería invertirse un tiempo enorme en el cliente y, por lo tanto, la productividad sería bajísima,

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