Cadena de Valor. Caso práctico

CASO PRACTICO U.F_1.4

1. Cadena de Valor.

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La figura del controller incide tanto en las actividades primarias, ayudando en el establecimiento de la estrategia, como en las de soporte, donde, pese a no incidir de manera directa en el producto, permite facilitar la información necesaria a estas áreas para poder optimizar y mejorar los procesos de las mismas.

Mientras que en los inicios de figura del controller este se centraba únicamente en aspectos financieros, hoy en día no solo participa de la estrategia de la compañía si no que podemos afirmar que participa de manera auxiliar en cada una de las actividades de la compañía.

Algunos ejemplos de esta participación del controller en las diferentes actividades de la caena de valor pueden ser la participación en la elección de proveedores alineados con el plan estratégico, el establecimiento de KPIs para el análisis y optimización de los inventarios y la logística tanto interna como externa, el establecimiento de controles y ayuda en la planificación estratégica de la producción, el análisis y seguimiento de las acciones comerciales para su reporte y estudio de la consecución de los objetivos definidos o la participación en aspectos como la política retributiva o la planificación de los recursos de personal de la compañía.

Por tanto, podemos concluir que la figura del controller es una figura transversal a toda la organización que debe permitir al resto de actividades disponer de la información y de la ayuda necesaria para mejorar sus procesos para lograr una mayor eficiencia d ellos recursos, de manera alineada con objetivos estratégicos de la compañía y pretendiendo lograr la maximización de los márgenes bajo estas premisas.

1. Indicadores

Además de los KPIs ya mencionados en el enunciado, centrándonos en el área operativa, entre otros muchos podríamos mencionar algunos indicadores extra como podrían ser:

• La cantidad total de unidades producidas el día.
• El número de unidades promedio elaboradas para un mismo pedido.
• La ratio de devoluciones o reclamaciones de un pedido entre los pedidos totales servidos.
• El tiempo promedio transcurrido entre reclamaciones de los clientes en los pedidos.
• El tiempo de inactividad de los empleados para conocer si existen picos de producción y adecuar las necesidades de personal del establecimiento.
• Promedio de tiempo dedicado a incidencias del establecimiento ajenas a la producción y que penalizan a esta.

Desde mi punto de vista, al tratarse de restaurantes de comida rápida, lo que prima en estos modelos de negocio para lograr la satisfacción del cliente es la relación entre la calidad y la velocidad en las entregas.

Por este motivo, los indicadores más relevantes a tener en cuenta serían los relacionados con la velocidad de elaboración de los pedidos y el tiempo de espera de los clientes, pero no podemos dejar de considerar las ratios de incidencias y reclamaciones de los servicios puesto que, por muy rápida que sea la entrega, si el resultado final no es el esperado por el cliente, este no va a percibir la velocidad del servicio como algo positivo.

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