Capitulo - Habilidades directivas.

Capitulo 8 

El presente capítulo se enfoca en una habilidad llamada facultamiento (empowerment), y en una forma especial de facultamiento denominada delegación. El facultamiento se basa en un conjunto de posiciones que son opuestas a las que normalmente hacen los  directivos. Facultamiento significa dar libertad a las personas  para realizar con éxito lo que ellas deseen, en vez de obligarlas a hacer lo que uno quiere. Los directivos que facultan al personal les retiran controles, restricciones y límites en vez de motivar, dirigir o estimular su comportamiento.  Más que ser una estrategia de “empuje”, en la que los directivos inducen a los empleados a responder en formas deseables mediante incentivos y técnicas de influencia, el  facultamiento es una estrategia que implica“atraer”. Se enfoca en las formas en que los directivos podrían diseñar una situación laboral que vigorice y brinde motivación intrínseca a los empleados.

Por un lado, las evidencias demuestran que los empleados con facultamiento son más productivos, están

más satisfechos y son más innovadores; también generan productos y servicios de mayor calidad que los empleados sin facultamiento (Greenberger y Stasser, 1991; Kanter, 1983; Sashkin, 1982, 1984;  reitzer, 1992). Las organizaciones son más eficaces cuando existe una fuerza  laboral con facultamiento (Conger y Kanungo, 1988;  Gecas, 1989, Thomas y Velthouse, 1990). Por otro lado,  el facultamiento significa ceder el control y permitir que los demás tomen decisiones, establezcan metas, logren los

resultados y reciban las recompensas.        

Dilema directivo que se relaciona

con el facultamiento

Uno de los hallazgos mejor investigados durante las últimas cuatro décadas en la ciencia de la administración y las organizaciones demuestra que cuando el ambiente es  predecible y estable, las empresas pueden funcionar como unidades rutinarias, controladas y mecánicas. En tales condiciones, cabe esperar que los empleados sigan reglas  y procedimientos, y que manifiesten un comportamiento

formalizado y estandarizado. Los directivos pueden mantener  el control y emitir órdenes acerca de la estrategia y dirección que busca la organización.

Cuando los entornos son inestables e impredecibles (cuando cambian mucho o en formas  impredecibles), las organizaciones deben ser más flexibles y orgánicas. Se espera que los empleados sean adaptables y manifiesten gestión propia. Los directivos deben invitar a los demás a participar en la toma de decisiones y facilitar una amplia  participación y responsabilidad (Eisenhart y Galunic, 1993; Lawrence y Lorsch, 1967). La flexibilidad de los empleados debe concordar con la flexibilidad del entorno (Ashby, 1956).

LA DOCENA SUCIA

Entre los atributos de la docena sucia se encuentra una

respuesta de “rigidez ante la amenaza” (Staw, Sandelands y Dutton, 1981; Weick, 1993), en la que las personas se  vuelven conservadoras cuando se enfrentan a la incertidumbre;  se retraen, adoptan una actitud de autoprotección y empiezan a confiar en antiguos hábitos y en comportamientos  pasados. Como reacción a la percepción de una amenaza, hacen lo que saben hacer mejor o algo que les ha funcionado en el pasado. A pesar de las nuevas  circunstancias, en las que es poco probable que los

antiguos comportamientos sean eficaces, se manifiesta un compromiso cada vez mayor con el  comportamiento habitual.Los individuos consideran menos opciones, buscan  información que confirme sus sesgos anteriores y reducen la amplitud de sus perspectivas. Además, hay menos comunicación entre los empleados. Cuando los individuos en las organizaciones divulgan  información, se vuelven vulnerables al poner en riesgo su experiencia o ideas que no han comprobado. Esta sensación de vulnerabilidad aumenta la sensación de incertidumbre  que provocan las condiciones cambiantes.

¿Cómo podemos esperar que una fuerza laboral de un entorno moderno y cambiante desarrolle las características recomendadas para ser eficaz, es decir, que sea  adaptable, flexible, autónoma y con autogestión? Si las personas se vuelven más rígidas y resistentes en tiempos  de incertidumbre, en vez de ser más independientes y  flexibles, ¿de qué manera podríamos fomentar un desempeño eficaz?

La respuesta a estas preguntas es el uso del facultamiento. Si los directivos son hábiles para conceder facultades a los empleados, se contrarresta la inercia que impulsa a las organizaciones hacia las actitudes disfuncionales de la docena sucia. Los empleados se vuelven más eficaces  incluso cuando enfrentan tiempos de prueba.  El facultamiento  es la llave que activa el potencial de una fuerza

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