Carlos Slim - Caso Práctico
Enviado por Astrid Lammli • 1 de Diciembre de 2019 • Práctica o problema • 1.909 Palabras (8 Páginas) • 284 Visitas
Maestría en Gestión y Consultaría Turística
Asignatura: TR026 – Administración y dirección de empresas
Caso Práctico:
El emporio de Carlos Slim a la baja: menos 25 mil millones de dólares en 2016
Tutor: Dr. Emmanuel Soriano Flores
Alumna: Astrid Rebekka Lämmli
Consigna:
1. Elabore un cuadro donde se visualice el giro, tamaño y la principal ventaja competitiva de las diferentes empresas que conforman el Grupo CARSO.
2. Después de la reforma en Telecomunicaciones. ¿Cuál área funcional (recursos humanos, operaciones, marketing, sistemas, calidad, finanzas) reforzaría más en América Móvil Telcel? ¿Por qué?
3. Establezca un plan de acción del corto, mediano y largo plazo para tratar de revertir las consecuencias de la reforma en telecomunicaciones.
4. Según el contexto de la economía y política actuales ¿Qué fuerzas del entorno mundial cree que pueden afectar la estrategia de recuperación de América Móvil y las otras empresas del grupo CARSO?
5. ¿Qué estrategias de innovación y desarrollo tecnológico debería implementar Carlos Slim en América Móvil y Telcel para mantener una sólida ventaja competitiva respecto a sus competidores?
6. Imagine que usted es contratado como Director Ejecutivo del departamento de nuevos proyectos e inversiones del Grupo CARSO. Su primera encomienda es decidir cómo invertir 10 millones de dólares en una empresa nueva y 10 más en una ya existente. ¿En qué invertiría y por qué?
Desarrollo:
- Tabla de los negocios del Grupo CARSO
Empresa | Giro | Tamaño | VENTAJAS COMPETITIVAS |
Grupo Sanborns | Terciario - comercial | Grande | Ventas por internet, años de presencia en el mercado, reconocimiento de la marca por parte de la población, puntos de venta estratégicos de gran afluencia |
Grupo OSTAR | Terciario – servicios hoteleros | Internacional | Hoteles en los grandes centros turísticos tradicionales con identidad propia |
Grupo Condumex | Secundario | Multinacional, líder | Principal fabricante de cables del país, calidad del producto, presencia en todo el mundo |
Carso infraestructura e construcción | Secundario | Grande | Inversión continua en equipamiento, cuidado del medio ambiente, |
Minera Frisco | Primario | Grande | Contratos a largo plazo, innovación en extracción, cobre se usa para los cables |
Grupo financiera Inbrusa | Terciario - financiero | Multinacional | Gran distribución e integración horizontales (adquisiciones) e integración vertical con américa móvil para el online banking |
América Móvil | Terciario - comunicación | Multinacional | Economía de escala, infraestructura, diversificación y personalización de productos, expansión regional (Latinoamérica) |
El grupo Carso como holding tiene como una de las ventajas competitivas su cultura de empresa:
- mejorar constantemente los procesos y la calidad
- reinvertir continuamente en las empresas en innovación, expansión y consolidación
- estructuras jerárquicas horizontales y comunicación estrecha con el directorio
- crear reservas para tiempos difíciles
- creer en que todo es posible y que siempre hay una oportunidad de negocio
- liderazgo pragmático, flexible y pasión negociadora
Fuente: valores y principios del Grupo Carso y Stock (2007)
- Área funcional a reforzar
El área funcional que habría que reforzar el I+D+I ya que según Fregoso (Fragoso, 2017) TELMEX perdió muchos usuarios después de la desregulación por sus servicios poco actualizados y planes antiguos.
En Sudamerica (El Economista, 2017) ya un 30% de la fuerza laboral son Millennials y en 2025 llegarán a un 75% del total. El Millennial es un consumidor muy activo pero muy exigente a la vez y busca en cada producto una experiencia. Como servicio buscan productos totalmente personalizados para ellos y flexibles tanto en su oferta como en su precio. Ya no un producto tiene una tarifa sino el usuario que compra todo a la carta. Especialmente en los servicios online, los millennials son exigentes y además están aproximadamente 7 horas diarios online. 45% admiten que no podría estar sin su Smartphone un solo día (Gutierréz-Rubí, 2014). Para su vida usan las app para cualquier necesidad y son una poderosa herramienta de venta. Además 88% usan las redes sociales y les gusta participar y colaborar.
Para ese mercado TELMEX tiene que estar siempre a la vanguardia. Además te diseñar aplicaciones para los usuarios de venta, compra, música, juegos y pelicular todo desde el teléfono móvil. Podría ofrecer también los propios servicios financieras como base de pago online para cualquier transacción.
El otro mercado a explotar es la base de la pirámide (Prahalad, 2005) que en México según Uriarte (Uriarte, 2018) un 76,9% de la población vive en la pobreza modera del 76,9% de los cuales un 45,4% en pobreza coneval (viven con USD 10 por día) que es un mercado muy grande y relegado. Pero ese mercado tiene enormes ganas de pertenecer a la vida de la clase media y estar comunicándose online como cualquier otro ciudadano. Es cierto que tienen un presupuesto muy limitado y sobre todo no un ingreso regular o formal.
En ese mercado TELMEX tiene una ventaja competitiva grande ya que cuenta con la mejor infraestructura y el conocimiento del territorio ya que gran parte de este mercado es la populación rural. Además puede emplear sus propias empresas de construcción para ampliar la red a zonas más lejanas y con las empresas financieras ofrecer micro-créditos para la compra del hardware. Un servicio prepaga (en el cual TELMEX siempre fue líder) con opciones diarias y a la carta puede servir una mercado que un día tiene recursos y otro no.
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