Carver candy company - el costeo directo

CARVER CANDY COMPANY

Un año después de la adopción, en 2009, por la Carver Candy Company, del método de contabilidad denominado comúnmente de "costeo directo", aunque más propiamente debiera llamarse de "costos variables", su controller Mr. Hohl se hallaba satisfecho de los resultados que se iban obteniendo con este sistema. Estaba convencido de que el nuevo sistema contable había servido de gran ayuda a la dirección en su esfuerzo para sacar a la compañía de un periodo de ventas estabilizadas y beneficios reducidos o inexistentes.

Introducción de los Costos Variables

La Carver Candy Company era una empresa de mediana importancia y bastante antigua, dedicada a la producción de artículos de confitería. En 2008, se nombró un nuevo equipo directivo para revitalizar la compañía bajo la dirección de Mr. Dewey. Mr. Hohl formaba parte de este equipo. Inmediatamente advirtió las características inadecuadas e incluso desorientadoras del sistema de contabilidad existente. En su opinión, cualquier sistema de contabilidad debería servir por lo menos tres propósitos, (1) facilitar el control de los costos, (2) proporcionar a la dirección datos cuantitativos adecuados y a su debido tiempo, y (3) producir informes para los accionistas, el Gobierno y otras instituciones ajenas a la empresa. El antiguo sistema utilizado por la Carver, había atendido adecuadamente sólo al tercero. Con el fin de lograr los otros dos propósitos creía Mr. Hohl que era necesario reorganizar la totalidad del sistema contable, sobre el concepto de "costos variables". Mr. Hohl puso en funcionamiento el nuevo sistema en el verano de 2008. Las siguientes secciones del caso, están basadas en sus explicaciones de los procedimientos utilizados y en su apreciación de cómo el sistema satisface las necesidades de la dirección de la compañía.

Procedimiento de Costos Variables

El método de costos variables distingue entre "cargas de estructura" y "costos variables". Las cargas de estructura son aquellas que tienden a permanecer constantes durante un período de tiempo dado, independientemente de las fluctuaciones en la producción o en las ventas en dicho período. De este tipo pueden ser los seguros, depreciación, gastos de administración, ciertos gastos de fabricación, etc. Los costos variables, por el contrario, son aquellos costos que varían al hacerlo la producción o las ventas. Pertenecen a esta categoría los costos de materias primas, mano de obra directa en todo o en parte, ciertos gastos generales de fabricación, comisiones sobre ventas, etc.

Con el nuevo procedimiento, la Carver clasificó todos sus costos y gastos en estas dos categorías, recogiéndolos por separado para cada centro de costo; esta separación se mantenía al preparar todos los informes internos. Los productos se cargaban solamente con sus costos variables y todas las cargas de estructura, tanto si correspondían a la fabricación como si no, eran considerados como gastos en el período correspondiente, no imputándose por tanto a los productos, contrariamente a como se hacía con el sistema anterior, salvo para la preparación de informes externos.

Los Anexos 1 y 2 son ejemplo de los informes preparados para fines internos con el nuevo sistema. El Anexo 1, "Informe por líneas de productos", muestra (en total y para cada una de las cuatro líneas de productos) los ingresos, los costos variables y el "margen de contribución", que constituye la diferencia entre ellos. El Anexo 2 es la cuenta de resultados de la empresa.

Ventajas del sistema a efectos de control de costos

Según la opinión de Mr. Hohl, las cargas de estructura son responsabilidad de los elementos directivos de la compañía, mientras la responsabilidad de controlar los costos variables corresponde a un nivel directivo más bajo, principalmente los encargados. Suponiendo que no exista cambio en el precio de venta, el margen de contribución de un producto constituye una indicación de la eficiencia con que aquél se fabrica. El aislar las cargas de estructura en los informes contables, facilita su control. El presupuesto es el arma principal para controlar estas cargas de estructura.

Ventajas para la elaboración y control de presupuestos

Según la opinión de Mr. Hohl, una mejor comprensión del distinto comportamiento de los costos respecto a los cambios en el volumen de ventas y producción, facilita la preparación de los presupuestos de costos y resultados. El análisis de las relaciones "beneficios-costos-volumen", ya no se halla oscurecido por el fluctuante costo unitario por producto, lo que era inevitable bajo el antiguo sistema contable de absorción.

En la época en que fue introducido el sistema de costos variables, la Carver fabricaba unos setecientos productos agrupados en cuatro amplias líneas de artículos. Aunque la dirección sospechaba que algunos artículos no eran los suficientemente rentables para justificar su producción continuada, los antiguos informes contables, que incluían una distribución arbitraria de los costos fijos a los productos, no proporcionaban una base adecuada para decidir qué artículos convenía dejar de fabricar o, por el contrario, qué productos justificaban un esfuerzo de venta especial a causa de sus atractivos márgenes de beneficio. El nuevo procedimiento ha permitido a la dirección identificar un cierto número de productos que producen bajos beneficios, a consecuencia de lo cual en el curso del primer año se había reducido el número de productos a 400. La práctica que se sigue es la de que cualquier artículo que tiene un margen de contribución bajo, es investigado inmediatamente. Como "bajo" se define un margen de contribución de menos de 40,000 dólares por año y/o menos del 25% de beneficio sobre la cifra de ventas. Tales artículos son sometidos a la consideración de un Comité (integrado por el director general, el director de fabricación, el director de ventas, el jefe de compras, y el director de contabilidad) que decide si su producción está o no justificada. A menos que el precio de venta pueda elevarse sin que se prevea por este motivo una baja considerable del volumen de ventas o a menos que los costos variables puedan ser reducidos sustancialmente por medio de una mayor eficiencia en la fabricación o un cambio en la composición de los materiales, se estima que no hay justificación para mantenerlos en el catálogo de la

compañía excepto en el caso de que tales productos proporcionen beneficios indirectos en las ventas de otros artículos de la línea.

Al considerar la adición de un nuevo producto, el cálculo del margen de contribución que se espera en dólares, y su porcentaje sobre ventas, dan un excelente punto de partida para la toma de una decisión correcta. En este caso también se exige un mínimo en el margen de contribución de 40,000 dólares y 25% sobre ventas.

Teóricamente, puesto que cualquier margen de contribución, por pequeño que sea, representa una contribución a la recuperación de las cargas de estructura, el precio de venta mínimo aceptable para un producto es equivalente a una cantidad ligeramente superior a su costo variable. Es posible por lo tanto objetar que, con un mínimo tan bajo, existe la posibilidad de que los vendedores se vean tentados a vender a precios demasiados reducidos. Mr. Hohl pensaba que este peligro se evitaba confiando la autoridad para establecer y cambiar los precios al Comité arriba mencionado. Los precios se fijaban después de tomar en consideración todos los factores significativos, tales como costos, demanda, competencia, relaciones con los clientes etc. Además de esto, la regla mínima de "40,000 dólares y el 25 por ciento", constituía una garantía contra el establecimiento de precios demasiado bajos.

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