Caso Best Buy. Best Buy comenzó como una subasta después de los destrozos que ocasionó un tornado en el establecimiento de Sound of Music en 1981

Caso 2: best Buy

Best Buy comenzó como una subasta después de los destrozos que ocasionó un tornado en el establecimiento de Sound of Music en 1981, para luego consolidarse como una tienda de tipo auto-servicio que ofrecía una amplia variedad de equipos electrónicos y electrodomésticos, cuyos personal tenía un sueldo fijo independiente de las ventas que se realizaban. Para 1955 incorporaron una plataforma operativa de normas cuyo fin era el de estandarizar el servicio brindado a través de un manual ya que la compañía comenzaba a expandirse. El manual incluía procedimientos desde la gestión de inventarios hasta las relaciones con los vlientes.

Después de un tiempo fue cambiando el tipo de clientes que frecuentaban los establecimientos, pasando de tener clientes con nociones en cuanto a tecnología a tener a clientes novatos en el tema, debido a esto optaron por cambiar un poco el enfoque colocando quioscos de información y teniendo vendedores más capacitados en el tema. Además, adquirió Magnolia Hi-Fi en 2001, empresa especializada en la venta al público de equipos de audio y videos de alta calidad, con el fin de ayudar a esos nuevos clientes.

Parte del éxito de Best Buy, además de sus políticas de marketing y de promoción en el punto de venta, se debía a sus empleados, quienes recibían cursos de formación, eran evaluados y recompensados hasta con vales de consumo en restaurantes importantes, al instante  durante todo el tiempo que la tienda permanecía abierta, además de seguir ciertas actividades en conjunto como el saludo “7-3-1” o el “aplauso quíntuple” cuando se realizaba una venta, los cuales tenían como propósito promover el espíritu de equipo y fomentar la retención de los empleados.

En 2002 se expandió con la compra de Future Shop. Ltd, cadena canadiense de comercio minorista de productos electrónicos. Para el 2003 aparecieron más competidores, con Wal-Mart entrando en el segmento de productos electrónicos y Dell impulsando su modelo eficaz a todo tipo de productos electrónicos, que imitaban elementos de la estrategia de Best Buy entre ellos la remodelación de la presentación de sus artículos al público y la contratación de personal altamente especializado. Sin embargo, el principal competidor seguía siendo Circuit City quienes copiaron el modelo de organización del personal y el de decisiones de comercialización.

Ahora bien, los consumidores volvían acambiar sus hábitos de consumo haciendo hincapié en servicios de asistencia y de apoyo. Best Buy descubrió que la tercera parte de sus clientes se iba descontento ya que no se satisfacían sus necesidades particulares. Aquí se dieron cuenta que debían cambiar su enfoque, pasar de basarse en los productos a centrarse en los clientes. Brand Anderso, presidente de la empresa consideraba que era necesario aplicar estrategias de las cuales la más importante era la que partía de que el cliente era el centro de todo.

Ahora bien, Best Buy no dejaba de crecer, para seguir siendo la primera compañía de venta al público se vieron obligados a vender más productos y esto no podía darse a través de la apertura de otro local ya que estaban cerca de saturar el mercado de Estados Unidos, por lo que vieron como posibilidad vender más a clientes existentes a través de la comprensión de sus necesidades; es decir, segmentándolos y brindándoles servicios más especializados.

Lograron segmentar sus clientes por medio del método de Pareto 80 – 20 , donde al 20 por ciento de sus clientes que generaba hasta un 80 por ciento de las ventas se les denominó “ángeles”, eran quienes realizaban compras sin esperar descuentos, a diferencia de los clientes “demonios”. Estos pedían rebajas continuamente y no eran rentables, por lo que Anderson decidió enfocarse en el segmento que sí generaba beneficios, para ello contrataron una consultora que se encargaría de ayudar a fomentar una “cultura de innovación”. En mayo del 2003 se puso en práctica la estrategia, no solo cambió la relación entre los empleados y los clientes sino que, además, se empezó a promover el sentido de compromiso en los empleados al animarlos a pensar y comportarse como propietarios de la empresa, así como de atender las necesidades particulares de los clientes.

La centralidad al cliente se basaba en ofrecer servicios a cinco segmentos de mercado principales. La finalidad de esto era que Best Buy sea visto como el “amigo inteligente” y ofrecerle una “solución integral”. Anderson esperaba contar con el apoyo de alta dirección para llevar su visión a la práctica, la centralidad del cliente era una estrategia de “arriba-abajo”; es decir, se necesitaba el trabajo conjunto tanto de los establecimientos como de la organización de segmentos del mercado.

En un inicio se utilizaron establecimientos piloto en los que se implementarían las nuevas mejoras, cuando estos empezaran a informar mejoras de resultados se empezaría a desplegar la idea de centralidad al cliente a otros 110 establecimientos distribuidos en todo el país.

Los clientes denominados Barry estaban interesados en las ventajas que ofrecían las nuevas tecnologías y contaban con grandes ingresos como para comprar productos de lujo, por lo que se decidió abrir salas Magnolia Audio Video con el fin de ofrecer una selección de equipos electrodomésticos de alta definición y mobiliario para la casa. Antes era imposible conseguir proveedores de equipo de la gama más alta; sin embargo, esto cambió con la adquisición de Magnolia Hi-Fi.

Se añadieron nuevos empleados, los Geek Squad, encargados de instalar equipos de cine en casa y los asistentes personales de compra. Además se esperaba que los vendedores empezaran a practicar las nuevas conductas aprendidas como decidir la mejor práctica a aplicar en cada momento y ser perfecto en su ejecución.

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