Caso Bikor

Diversificar sin Arriesgar

En ocasiones, la caída de la rentabilidad de una empresa no se debe a la negligencia de su administración, sino a factores externos que afectan a toda una industria. Cuando esto sucede y se identifica, se debe actuar pronto para administrar el riesgo de que dicha rentabilidad siga cayendo. Según señalan varios autores, entre ellos Caruana (2010), una de las mejores maneras de lidiar con ese riesgo es mediante la diversificación de servicios y/o productos similares a aquellos que actualmente se ofrecen, sin embargo, la diversificación es un camino que hay que tomar con cautela, disminuyendo al mínimo el riesgo de seguir perdiendo rentabilidad.

       Bikor es una empresa familiar dedicada a investigar, desarrollar, producir y comercializar productos en el sector ganadero, más específicamente el porcícola, donde ocupaba el sexto lugar de 19 compañías competidoras. Los principales productos se dividen en biológicos y farmacéuticos, para los que cuenta con 22 presentaciones para 14 líneas de productos. Debido a una baja en la salud del fundador, la Dirección General de la empresa quedó, desde el 2003, en manos del Dr. Eusebio Rodríguez, pese a la ausencia de nexo familiar, quien ha detectado una contracción sistémica en los últimos 2 años dentro del mercado porcícola, y ésta provocó una disminución en la rentabilidad en la compañía.

       Keith Kelly (1999) propone que las decisiones deben de ser tomadas por un conjunto de especialistas, en distintas áreas, basadas en la experiencia y conocimientos de cada miembro para lograr decisiones con calidad y compromiso. Aparentemente, el Dr. Eusebio Rodríguez comparte la opinión de Kelly, pues para hacerle frente a la recesión de la industria decidió crear un Comité de Dirección formado por sí mismo, el Director General, acompañado de:

Director de Ventas/ Mercadotecnia, Dr. Humberto González: Empleado desde la fundación de la empresa, con un enfoque de prioridad al cliente mediante el concepto del “traje a la medida” consistente en ofrecer amplia variedad de presentaciones del mismo producto.

Director de Operaciones/ Producción, Dr. Roberto Linares: En desacuerdo con el Director de Ventas, debido a la complejidad de su método en la manufactura y el incremento que ésta representa al costo de producción.

Director de Recursos Humanos, Lic. Martín Jiménez: En contra de la alta rotación de personal, apoya indirectamente al Director de Operaciones, pues sugiere que mientras más compleja sea la línea de producción, más activos quedaban ociosos al igual que el personal contratado para operarlos.

Contralor General, Lic. Jesús Bustamante: Propone evaluar diferentes escenarios, enfatizando el reducir las extensiones de línea de producto e iniciar la maquila a terceros.

       Lo que, en definitiva, es el problema real, es que no se están aprovechando óptimamente los recursos de la empresa. Al comenzar la contracción de la industria, Bikor se vio en la necesidad de reducir su producción dejando, como menciona el Lic. Martín Jiménez, muchos activos fijos como ociosos al igual que el personal que en su momento fue contratado para operarlos. Por ello, se ha considerado la posibilidad de eliminar los productos importados para producirlos nacionalmente, maquila a terceros, o bien, ampliar la gama de productos mediante la producción de aquello que maquilarían a terceros.

       Similar al proceso de toma de decisiones propuesto por el autor Mallach (2000), el Lic. Bustamante propuso los siguientes cuatro escenarios como posibles soluciones:

1. Eliminar productos importados y producir en Jalisco: reduce en 20% el costo, pero en 15% la producción.

2. Eliminar presentaciones menos demandadas y enfrentar la baja en ventas.

3. Eliminar presentaciones menos rentables y asumir que el consumo de medicamentos se mantiene estable.

4. Eliminar acondicionamiento  y maquilar a terceros hasta en un 95% de la capacidad.

       Adicional a ello, anexó a su propuesta algunos Estados Financieros mediante los cuales pretende evaluar la efectividad de cada uno de los escenarios, posteriormente se profundizará en dicho reporte, sin embargo, hay un tema de especial relevancia que se deber tocar. En su proyección de Estado de Resultados, existen gastos innecesariamente elevados en otros sectores ajenos a la producción, especialmente aquellos generados por la mercadotecnia. Como propone Carlos Mallo (2000), para evitar las desviaciones dentro de una estrategia de administración de los costos, es imperante el gestionar los mismos en aquellas actividades meramente indispensables para el cumplimiento del objetivo final; por ello, al tratarse de una empresa cuyo giro es la salud porcina, su mercado foco es minoría dentro de la población mexicana ¿Para qué necesitaría invertir 42% de sus costos totales en mercadotecnia, cuando el 13% ya se invirtió en pura promoción?

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