Caso Crown Cork & Seal

CROWN CORK AND SEAL Co. INC.

Posición Estratégica en 1977

En 1977 Crown Cork and Seal Co., era la cuarta compañía en importancia entre los productores de envases metálicos y tapas, en los Estados Unidos. Bajo el liderazgo de John Connelly, Crown había surgido de casi una bancarrota en 1957, hasta ser una de las fuerzas más importantes en el mercado nacional e internacional de envases metálicos. El año 1977 marcó el vigésimo año consecutivo de crecimiento en ventas y beneficios. (Ver Anexo 1)

El éxito de Crown Cork and Seal Co., se debía a que se concentró en producir envases de hojalata para contener cerveza, bebidas sin alcohol y productos en aerosol. Durante los últimos veinte años esta estrategia había ayudado a Crown a superar fuertes retos de grandes competidores, y desfavorables tendencias en la industria. Sin embargo, hacia 1977 surgió una controversia sobre el ozono, y las presiones de la regulación legislativa de los envases no recuperables había afectado los negocios domésticos de Crown. ¿Había llegado el momento de cambiar la fórmula del éxito de Crown, o era justo la oportunidad para reafirmar las opciones estratégicas de Connelly? Para explotar estas cuestiones, este caso se refiere a la industria de envases metálicos, a la posición estratégica de Crown dentro de esa industria, y a la naturaleza de los problemas que enfrentó la compañía a mediados del año 1977.

La industria de los Envases Metálicos

Aunque la industria de los envases metálicos incluía cien firmas y un enorme número de líneas de productos, es posible enfocar la cuestión sobre unos pocos factores básicos, que componían el entorno competitivo de Crown. Esta sección describirá los segmentos de productos en los que Crown competía, examinando la estructura competitiva de la industria, y apuntando hacia tres tendencias generales:

1. El incremento de la propia manufactura,

2. La introducción de nuevos materiales

3. El efecto de la revolución del empaque en la atmósfera competitiva.

Los Productos

Los envases metálicos constituían casi un tercio de todos los productos de empaque usados en EE.UU. En 1976. Los envases metálicos incluían productos que iban desde el uso tradicional del acero y el aluminio, hasta los envases laminados, los tambores metálicos, y las vasijas de todo tipo y tamaño.

El segmento más grande, sin embargo, era el de los envases metálicos, que en 1976 había alcanzado un valor de 7,1 billones, o sea más del 75 % del total de los embarques de envases metálicos.

Los envases metálicos estaban formados de dos materias primas básicas, el aluminio y la hojalata. El proceso tradicional había consistido en enrollar una lámina de metal, cortarla de un tamaño adecuado, y unirle dos tapas formando un envase de tres piezas soldadas. Al final de los años 60, sin embargo, la industria del aluminio había aportado un proceso nuevo. Este consistía en un envase de dos piezas, formado al empujar una lámina de metal dentro de una copa profunda, eliminando así el fondo separado y produciendo un envase sin costuras. El producto adoptó el nombre de “estirado y planchado” (drawn and ironed), debido a su procedimiento de moldeo.

Las compañías de aluminio que desarrollaron este proceso, Alcoa y Reynolds, lo habían hecho con la intención de modificar el proceso de los fabricantes de envases, para incrementar sus propias ventas de materia prima. Sin embargo, como los fabricantes no parecían querer incurrir en los grandes costos que exigía el cambio de línea, las dos compañías de aluminio comenzaron a construir sus propias líneas de dos piezas, para competir directamente en el mercado final.

El nuevo envase tenía ventajas en el peso y en los costos laborales y materiales, y fue recomendado por la Administración de Alimentos y Drogas (F.D.A.) que estaba preocupada por la contaminación del plomo en los envases de tres piezas. Los fabricantes de envases pronto reconocieron que el nuevo proceso era una gran idea para el futuro. Rápidamente comenzaron e explorar las posibilidades del “drawn and ironed”, hasta que en 1972 la técnica fue perfeccionada y se invirtieron muchos dólares para afrontar las compras de nuevos equipos. El Anexo 2 ilustra el rápido cambio hacia el envase de dos piezas en la industria de bebidas. Tan sólo en el segmento de la cerveza, así la mitad de los envases totales usados en 1974, estaban hechos con el nuevo procedimiento.

Crecimiento.

Entre 1967 y 1976 el número de envases metálicos embarcados creció a un promedio del 4.3% anual. Como se muestra en el cuadro Nº1, los mayores incrementos se obtuvieron en el segmento de las bebidas, mientras que los del aceite para automóviles, las pinturas y otros envases en general habían declinado. La reducción del 6% en el total de embarques de 1975 cambió en cuanto la economía mejoró en todas las áreas, excepto la de envases para alimentos. En el futuro, se esperaba que los envases para bebidas y cervezas continuaran siendo líderes en el crecimiento.

CUADRO Nº 1

Embarques de envases metálicos 1967-1976

(en 000 de cajas) *

1967 1972 1973 1974 1975 1976

Total envases 133.980 168.868 180.482 188.383 177.063 179.449

Por Producto

Alimentos en latas. 67.283 64.773 68.770 73.104 68.127 64.984

Bebidas en latas 42.117 75.916 84.617 89.435 85.877 90.084

Bebidas sin alcohol 14.580 31.660 35.631 36.499 33.284 39.488

Cerveza 27.537 44.256 48.986 52.936 52.593 50.596

Alimentos para mascotas 5.797 6.694 7.121 7.083 6.057 6.121

Envases de lata en general 18.783 21.485 19.974 18.761 17.002 18.391

Aceite para autos NA 3.095 2.765 2.533 NA NA

Pinturas NA 6.086 5.562 5.202 NA NA

Aerosoles NA 5.877 6.103 5.765 4.808 5.097

Otros productos NA 6.427 5.553 5.261 NA NA

* una caja representa un área de 31.360 pulgadas cuadradas.

Fuente: encuesta industrial de Standard & Poor, 1974 y 1977

La Estructura de la Industria.

En 1977 la industria de envases metálicos en los EE.UU. estaba dominada por cuatro fabricantes importantes. Dos gigantes, la American Can, y la Continetal Can, en conjunto completaron el 35% de toda la producción nacional. La National Can y la Crown Cork and Seal Co. También tenían fuerzas en el mercado, con la participación del 8, 7% y 8, 3% respectivamente.

La

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